有心观察就会发现，我们身边的复印机等办公自动化产品基本上都是日本品牌，即便不是日本品牌（如hp等），其产品也是由日本企业生产的，日本企业一直享受着这个行业带来的丰厚利润。

美国施乐发明了复印机技术，并成为办公自动化行业的鼻祖。可是美国人后来不生产复印机了，就连施乐品牌也被日本企业买下。欧洲人也曾经生产过复印机，后来数个品牌被日本企业收购。在中国，从20世纪50年代开始，我们就有国家研究机构一直在研究复印机技术，但始终都是一知半解，无法做出有竞争力的产品。

经过多年的大浪淘沙，佳能、理光和富士施乐最终成为这个行业的巨头，一直占据着世界前三的位置。由于一直维持着较高的行业利润，后来又有多家竞争者加入，但这些竞争者基本上是清一色的日本企业，有松下、奥林巴斯、爱普生、京瓷等，当然韩国三星是个例外。

在过去30多年里，中国的制造业获得了飞速发展，有些领域还实现了对日本制造的超越，但在包括复印机在内的办公自动化产业领域却一直无所作为。

也许有人会问，这个行业存在什么门槛吗？是劳动力有门槛吗？是装备有门槛吗？是核心技术有门槛吗？是资金有门槛吗？我们找遍了各种理由，好像都不成立。也就是说，以既有的各种理论都无法解释这种现象。

笔者从1991年开始，在理光深圳公司服务十年，有过十分有意义的经历。记得当时有一款技术十分成熟的ft4490型复印机，除了在深圳工厂生产以外，理光还把它授权给国内企业——桂林理光生产。

以同样的技术、同样的设备、同样的零部件、同样的作业标准等，但两家工厂生产出来的复印机大相径庭。深圳工厂的效率是桂林工厂的两倍以上，产品可靠性更是相差多倍。最后，市场给出了残酷的答案，因为桂林理光的产品可靠性差、终端客户抱怨多、维护成本高，经销商拒绝销售。

为什么全世界只有日本企业能长期做复印机，而其他国家的企业做不了或做不长久？笔者通过亲身经历，加上多年的顾问经验，得出的结论是因为管理，是这个行业对精细化管理的高要求形成了无法翻越的壁垒。

为此，笔者提出“管理密集”这样一个新概念，以此来揭示管理技术对制造型企业发展的重要意义。希望人们能够从战略角度思考管理技术提升的问题，并脚踏实地地为之付出更多努力。

众所周知，世界上的产业门类是复杂多样的，为了分析不同产业对资源依赖程度的强弱以及不同产业门类的竞争特点，人们尝试做出了许多相关的定义。

我们把装配、制衣等使用劳动力较多的产业，称之为劳动密集型产业；把芯片制造、装备制造等对核心技术或工艺依赖较高的产业，称之为技术密集型产业；把钢铁制造、大化工等对资金依赖较高的产业，称之为资金密集型产业；把计算机软件开发、互联网等对知识依赖较高的产业，称之为知识密集型产业。

有一些产业门类，在整个产品生产制造过程中伴随着复杂的管理，由于管理不到位或疏忽会带来致命问题，我们把这样的生产制造过程定义为管理密集，而这些产业门类可以称之为管理密集型产业。

根据笔者的判断，汽车和办公自动化等属于典型的“管理密集型”产业。笔者在理光公司工作十年，深知这个行业的管理特征和管理难度。汽车、复印机等大多是“光机电一体化”产品，光源照射、机械传动、电力传输和信号处理等需要精密高效协调，才能完成正确的动作。而且，这两类产品的使用条件比较特殊，需要在运动中保持精度、速度和可靠性。其结果是，产品的装配过程十分难控制，需要高水平的管理作为有效地支撑。

在过去30多年时间里，由于中国制造的崛起，日本制造业整体表现出衰退的迹象，但汽车和办公自动化产业依然表现出色。日本企业在精细化管理和研发、制造过程管控方面确实优秀，值得我们好好学习。而且这种学习需要长期坚持，不能因为中国制造业规模大了就骄傲自满，有所松懈。

为了进一步理解管理密集的重要含义，我们还可以用一个反例来进行说明。

个人电脑生产听上去很高大上，但除了芯片之外，其他部件基本无需什么高技术，装配过程也十分简单。所以它属于典型的非管理密集型产业，因为用户个人都可以把电脑组装完成，无需管理技术的支撑。

最近几年，联想在经营上遭遇诸多困难，是它长期以来在产业选择上埋下了祸根。10年前，笔者曾发表过一篇文章，明确指出电脑生产装配过程过于简单的现实，较低的附加价值难以支撑一家世界强企业持续发展。所以建议联想尽快在产业选择上做出战略改变：要么在芯片研发上下功夫，构筑属于联想自己的技术壁垒；要么选择如医疗器械等行业寻求突破……

丰田、本田和日产等日本汽车企业的持续成功，通用、福特等美国汽车企业的日益没落，都说明了一个道理：重视并精于管理技术的日本企业更能够在管理密集型行业里有所作为。美国施乐和日本富士施乐的此消彼长也证明了这一点。

当然，更多企业的产品其生产制造过程介于管理密集和非管理密集之间，制造管理技术在提升制造业竞争力方面发挥着重要作用。

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