我一直觉得汽车后市场这行，在今年进入了一个纠结、镇痛、变化的一年，这一年很多东西都在细微的变化，囤积到足够的时间就会产生裂变。

而这种裂变，对于行业来说，是4s店体系的萎缩（不是崩塌）、独立维修店面加速淘汰。挤压出的是一个给予独立售后体系快速连锁化的空间。

今天说的，是我眼中从今年开始快速产生的后市场红利，很有可能不用过很久就浮出水面。

1、运营红利，得运营者得天下

谈到运营，我们先要搞清它和战略之间的关系。

战略，决定应该做什么事。运营？确保正确地做事来实现战略。

所以，运营和战略一体两面，战略是目的，运营是达成目的的过程。好比，一场战役，怎么拿下阵地，先后顺序和战力配比是司令的事，叫战略；而各级将领根据战争目标，达成一场场胜利，并最终赢得战争，叫运营。

战略很重要，指的是战略能力重要，而不是具体的某个战略。战略想出来就不是秘密，不要寄托竞争对手很傻很天真，人的抄袭能力，很强，尤其是中国人。

所以，根据商业环境变化，制定战略的能力是最考验创始人的。

但，战略因为其可复制性，注定成为不了企业的核心竞争力。什么是企业的核心竞争力呢？运营！现在的商业已经不会因为某个特殊资源、或认识某人，这个机会就获得，即使有，也是短期机会，长期不成立。长期就要看一个企业在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。

现在国家正在提供给端改革，说明，过去粗放、野蛮的经济发展模式结束。在新的环境下，做同样的东西，只有比别人效率更高，同样的效率就比别人做的更好，才有生存价值。这一切，靠运营实现。

视角回到汽车后市场，14，15年的互联网、电商、补贴为什么错了？因为，汽车后市场需要的供给侧改革的周期，需要大家沉下心来做服务、做门店升级、做供应链升级。但大家都太容易的拿钱，拿了钱就去贴补搞c端，花钱砸市场去了。

我认为，花钱买来的流水是没有价值的。当时大量后市场互联网公司，补贴洗车、保养，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。

实际上，供给侧才是核心。

只有当你占领了好的供给侧，才能真正解决竞争的问题。为什么供应链先火起来？背后的逻辑是，供应链最接近供给侧。

大家为什么发力做汽服连锁？供给侧的核心场所，上下游采购都在汽服连锁解决。连锁门店，成了最大的入口。

要做规模化，连锁化后市场企业，搭运营人才、建团队有三个境界：

1、梁山聚义

从创业开始，梁山起义，一群兄弟一起干。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。

一把菜刀打天下，如果哪个勇敢、能拼，侥幸没死。随着地盘扩大，成了正规军，这些兄弟都从几当家的转眼变成各个vp，cxo。

这时候，需要对这些人进行专业的训练。活下来，靠运气，但做正规军，不训练在实战中早晚会被打死。leader不训练的结果是，也没有意识系统训练自己的员工，势必在各种战争中员工的伤亡率也会很高。

咋办？送军校或自建军校。再不行，淘汰。

2、参加过大型体系的人

汽车后市场不是一个成熟的具备大体系的行业。那么只能找相近行业，比如，酒店里的万豪、洲际、最次也是如家、七天这些大型连锁体系，或者餐饮里的麦当劳、肯德基、星巴克这些都是连锁中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。

这也就是，为什么后市场连锁里有一批家电连锁的高管闯进来。就是因为在国美、苏宁等大型体系里，受过系统性的训练，连锁有相近性。

我们能找到第二个层次是这类见过好体系的人，它们经历过大型体系，受过正规的训练。

但这些人作为高管往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

更何况，汽车后市场和酒店、餐饮，差异很大！

3、建立过大型体系的人

最好的人才应该是既见识过好的大型体系，也从0开始搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑及方法论。

所以，如果有条件，最应该去找这样的人。

当年，阿里巴巴一塌糊涂，盈利模式找不到，还有半年就会烧光死掉。关键时刻，找到了ge的高管关明生做coo，重新打造了一个适合阿里巴巴的体系，后来才有了今天的阿里帝国。

关明生这类人才，做事不是完全基于经验，知其然，更知其所以然。

1、产品红利，是提升效率的关键

我曾经提到新零售的7-11案例。区别于其他零售业态，7-11具有独特的产品研发方法。能够根据用户需求生产出，包括饭团、便当等米饭类，三明治、糕点等面包类，中国冷面、意大利面等面食类，关东煮、包子等热点类在内的即食产品。

对7-11而言，售卖独一无二的产品早已习以为常。

因此，产品能力是7-11能够在零售业突起的很大一块能力。也是其核心壁垒之一。

我认为，产品最终解决了效率和差异化。一个商业机构没有效率不可能持续盈利，没有盈利就不可能继续投入研发，不可能形成良性循环。

汽车后市场行业目前，整体缺乏产品研发能力。作为一个s平台，能否快速根据用户需求，（这类用户也可能是终端门店，也可能是车主）。不断研发、迭代产品。

而汽修产品化过程分为，产品需求定义、产品检验反馈、产品迭代。

产品需求定义：是对汽修服务过程中，检测、诊断、维修、保养、交付等各种实施场景的要素重新排列组合。

产品检验反馈：当产品定义完成后，要投放到市场上去检验，在产品的营销、需求都是基于数据驱动。并且构造最小的检验场景，我们称为mvp。

根据客户精准画像，实现精准营销，提升企业运营效率；基于基于营销数据、用户体验报告、用户满意度评价，收集反馈。

产品迭代：根据每个定义和检验阶段的反馈，进行产品的快速迭代。这个过程可能经常要反复多大几十次，当多次迭代达到理想数据后，就可以考虑产品的规模化推广和投放了。

2、供应链红利、决定产业链的利润

作为连锁企业，将自己定位为s2b2c中的s平台。是去打造s级别的供应链输出和管理能力，而这个事并不代表需要全部自营。

拿零配件举例，我脑海中最理想的s应该做的部分是，零配件行业的菜鸟物流，他应该是零配件行业的基础设施，统一所有零配件联盟内公司的数据，然后自己做头部公司。

“统一面单、统一分拨、统一调配”，菜鸟物流的口号在这个行业同样适用。

在城市级别，应该尽量做赋能小b（汽修门店），能够方便快捷的帮助小b，去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。

在c端，赋能后的价值是，为店面的配件质量做背书。c端不用怀疑的知道，s体系下的小b使用的零配件正品、放心。这也是2c的意义所在。

而供应链的打法，必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域，目标只有一个：能否联合大量小b，将其他供应链供应商打死，形成区域垄断。

对于区域做深、做透的标准，不妨再极致一点。就像日本7-11，当时最密集区域，平均20米一家店，这极端违背零售行业规律。

其实，对于汽修区域密度也是如此，我们常规思路的密度还不足够，同一体系下的高密度（甚至半公里一家店）换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断，反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。

商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致，这个模式会构件一个个的汽修行业“一公里死亡圈”。在这个死亡圈内，非体系业态，几乎没有生存空间。

如果谁能在供应链端实现区域，乃至全国性的高渗透率。将享受供应链整合带来的行业利润回升。目前门店端的价格战及低毛利，最终是需要靠连锁化的供应链的“聚”来完成行业的价值回升。

3、金融红利，是产业的催化剂

在产业互联网里，金融从来不会是那根明线，但作为催化剂、放大剂非常重要。好比，产业是1，金融可以作为0，不停的放大。“1000000.....”

可以说没有供应链金融，产业平台效率就非常低。

如果没有定单交易历史的信息流，货物流通过程中的物流，交易过程中的资金流，就称不上拥有好风险控制手段，金融机构就无法把钱贷给中小微企业。

传统的小贷公司，传统的保理公司，没有效率，成本也很高。风控手段也弱。

只能靠互联网，通过在线定单记录碎片化的物流、信息流、资金流、商流的平台化、在线化、透明化给金融机构，才能实现贷款。最终解决交易过程中的效率和成本问题。

供应链金融没有在汽车后市场b2b做起来的主要原因，在于2c信息的缺失，让整个产业平台的信息匮乏，导致风控模型依然停留在“类保理”业务上。

真正的供应链金融，应该是在b2b供应链的上下游继续延伸，往上游直接到零配件生产及原材料的市场波动，往下游直到c端用户，新车购买、历史车型存量，以及消费习惯的大数据整合。对产业链的全节点进行综合分析作出风控模型。提供柔性的供应链金融服务。

供应链的金融，脱离不了产业单独存在。其红利机会在于，看金融机构如何和产业真正的实现水乳交融。

4、人口红利，汽车服务消费习惯的规模性迁徙

我国车主在近几年已经发生了非常大的变化。

从车主年龄结构来看，80后车主已经达到54%；30岁以下人群的占比也已达到36%；另一方面，而31岁以上车主消费高峰已过，已进入存量市场的缓慢增长阶段。

对于80、90后为主的年轻车主，从新车和二手车购买习惯上来看，采用以租代售、分期的比重增大。

汽车的“资产”属性越来越弱，汽车更多作为“代步工具”而成为普通消费项目，因此在车辆养护和维修上花费的精力和成本也越来越少，消费能力偏弱，对产品和服务的性价比更敏感。

80、90后作为与互联网成长的一代，更擅长掌握和利用移动互联网工具，近一步掌握信息的主动权！因此，这部分人群更容易逃离4s的高价格，选择放心的汽服门店。

以往汽车服务门店利用信息不透明、不对称所带来不合理的额外收入及利润情况会逐步消亡。他们对于车辆的“工具”属性定义，更决定了其在汽车消费的，理性、追求性价比、节省时间。

每一代人迟早会成为消费的主力军，能否配套新的消费者观念，抓住这批红利。

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