这是2005年卫华集团的成绩：实现销售收入10.12亿元，卫华牌单、双梁起重机产销量位居全国第一，电动葫芦全国销量第二，综合指标全国排名第三。

回想起过去的路，韩宪宝有许多感慨。因为卫华集团从一个投资10多万元、几名员工、占地不足3亩的手工作坊式小企业成长为行业的领军企业，有喜悦也有心酸。今年，卫华集团将实现利税上亿元，敢于有这样的决心与卫华18年发展奠定的基础密切相关。

三段式的发展历程

卫华18年的发展史完全可以写一部精彩的小说。

这个集团是从河南长垣县一个贫穷的小村里发展起来的，说起来难以置信，当年韩宪宝带领几个人敲敲打打开始生产一些配件。这时候，韩宪宝的想法很简单，卖产品是第一位的。就这样，卫华开始原始积累。

1996年，经过了8年的打拼，韩宪宝考虑建造第一条整机生产线。他把原来20万元的资金增加到300万元，卫华的生产规模不断扩大，规模上来了，效益也逐年翻番。这段时期，卫华的管理趋向成熟，在同行业中小有名气。

从2001年开始，卫华集团迅速扩张，高速发展。当年，郑州卫华集团钢结构有限公司成立；2002年，长垣500多亩的新厂区建成；2004年，下设9个控股子公司的卫华集团成立；2005年2月，集团又在河南省起重工业园区购地420亩，上欧式起重机和电动葫芦项目。这时，卫华在国内同行业民营企业中领先地位已经明朗。

勇于突破家族管理模式

其实，在卫华集团成长的过程中，韩宪宝敏锐地把握住转折时期的关键环节，从而使企业实现了跨越式的发展。当企业小有规模时，韩宪宝意识到，企业要想壮大就必须依靠各方面人才的力量。因此，他果断地打破家族式的管理模式。

做出这种决定，对一个民营企业家来说不容易，这不仅需要一个领导人的眼光，另外也考验了领导人的胸襟和抗打压能力。

事实证明韩宪宝的选择是正确的。

如今招聘自全国各地的人才已经成了推动卫华发展的强大动力，韩宪宝不但在用人上大胆，在留人上也显示出非同一般的胸怀。在经营权和所有权分离的基础上，让高层人员参股，与公司融为一体，形成利益共同体，这是其管理的另一重大突破。

这些高级人才的加盟，为卫华带来了先进的企业经营理念、管理方式和技术。先进的管理理论和经验与卫华已形成的好做法有机融合，使卫华的管理更加科学化、规范化、系统化，逐步朝着现代企业的行列迈进。

注意力放在产品研发上

韩宪宝充分认识到，如今的卫华集团只能前进不能后退，要想在市场上站得住脚，就要有过硬的产品，企业要想有长远的发展就必须注重自主技术的研发。

卫华集团2000年以前仅能生产100吨以下的中小型起重机械，目前却已具备了生产400吨以上大型起重机的能力。近年来，卫华相继成功开发了300吨桥式起重机、400吨升高门式起重机、200吨a型门机、40吨轨道集装箱门机等产品，并远销到印度、伊朗、孟加拉、阿尔及利亚、印尼、韩国和日本等国家和地区。

由卫华集团主持研发的起重产品和技术工艺，通过国家、省级鉴定的有10余项，其中国际先进水平1项，国内先进水平9项，填补国内、省内空白3项。目前，国家发展和改革委员会正积极搭建以卫华设计研究院为依托的国家起重产业技术服务平台。

为了大力引进高端技术人才，卫华集团还将在上海建立研发中心，采用新理论、新技术、新工艺、新材料，多管齐下地提高产品设计和性能水平。

下一步，韩宪宝准备把企业日常的经营管理工作交给一个新的胜任者，而自己则静下心关注起重机产品的发展走势，与研究所和相关学院进行广泛交流，为卫华新品的诞生做好准备工作。

资本运作提上日程到2010年，计划实现销售收入突破53亿元，利税超过5亿元。

看看卫华集团的“十一五”目标就不难想像，下一步卫华将采取更多样化的手段来实现其快速发展的目标。

资本运作是韩宪宝研究的新课题。为了促进企业更稳健地发展，加强对外合作，卫华进一步拓宽融资渠道是十分必要的。

2005年，卫华公司开展了大量的投融资工作，与伦敦亚洲基金、美国翰尼尔公司、新加坡威杰资本等多家国外投资公司等进行了合作洽谈。海外融资取得了实质性的进展，利用卫华品牌招商引资，设立的外商投资企业———纽科伦（中国）起重机公司，已于2005年11月起正式运营。而与国际知名的起重机公司———西班牙gh起重机公司的合资洽谈已进入实质性阶段。

韩宪宝始终把注意力放在产品提升上。目前，集团投资2.2亿元，年产2.9万吨集装箱起重机项目、年产6000台sti系列欧式电动葫芦扩建项目已全面开工，占地6万平方米的特大型钢结构车间建成后将是国内起重行业最大的联合车间。

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