嗅觉活络的人已感受到苏宁愈来愈不像苏宁了：

它是一家零售企业，却像一家物流公司，

更像一家高科技企业。

对智能科技十分沉迷的苏宁正

在将中国的零售业带入一个前所未及的巅峰。

筹谋人语

苏宁的下一个十年

■文/本刊编辑部

若是必定要给苏宁下一个界说，我们生怕很难用一个“卖电器的”简单的词语来描写。嗅觉活络的人已感受苏宁愈来愈不像苏宁了：它是一家零售企业，却像一家物流公司，更像一家高科技公司。“聪明苏宁、科技转型”是苏宁给自己将来10年成长定的基调。曩昔，苏宁乐于向世人展现其壮大的“信息化后台”，此刻基于这一焦点竞争力，苏宁将向高科技企业转型。良多人认为零售业是最没有手艺含量的行业，可是苏宁用事实证实这种判定是过错的。某种水平上，苏宁是被逼走上“高科技”之路—创业初期，空调旺季的到来逼得张近东不得不进行数据化经管。从此，科技的基因如影随形，直至今天，苏宁用“科技”从头给自己定位。

每个阶段都有分歧的竞争情况，今天苏宁做出的计谋决议，更大水平上是为了顺应将来的竞争。电子商务的迅猛成长，物流业的井喷，竞争情况发生了天翻地覆的转变。将来10年，苏宁的直接敌手除了国美，还有快速成长的b2c电子商城。苏宁用壮大的“后台”武装了自己，而京东、淘宝们一样在搭建复杂的数据系统和物流系统。它们的快速崛起不但倾覆了传统的游戏法则，并且对消费者的采办行为有着潜移默化的影响。无疑，这是一个全新的考验，苏宁必需从头审阅整个零售业，率进步前辈行改革。

苏宁颠末20年的成长，已奠基了其在家电零售业的领先地位，但消费行为的快速转变让它布满了危机感。摩尔定律已在消费电子范畴闪现，谁都没法确定今天独霸全国的产物或贸易模式，明天是不是仍会无人能敌。两年前，谁能预感到诺基亚会呈现在“2012年行将消逝的品牌”名单里?若是不适应消费需求而变，再壮大的品牌也会被覆没，因为，卖什么从来都不是厂商所能决议的。相对掌控供给链，洞悉消费需求是一项更复杂、更艰辛而又布满不确定的工作，而它恰好是财产变局的关头性变量。

张近东说：“曩昔20年，苏宁试探出了一条成功的成长路径。将来苏宁的方针是一家全球性的的大公司，这是一个新的方针，也是一个新的挑战。”

张近东强调苏宁将来的成长必需对峙两个原则：第一，在范围愈来愈大的成长进程中，必定要愈来愈强。第二，在速度愈来愈快的成长进程中，必定要愈来愈稳。苏宁据此针对自己的焦点优势进行超前计划，加大投资力度，经由过程经管立异、渠道立异、服务立异，让苏宁走活着界前端，拥有清楚可见的将来。

若是深切解读苏宁将来10年的计谋计划，不难发现使人振奋的数据背后所流露出来的厘革决心。苏宁打算10年后在电子商务上的营业收入高达3000亿元，与零售卖场的营业收入相当。为了成长电子商务，张近东进行计谋结构，兴师动众，强调对苏宁易购的“投入没有底线”。与此同时，张近东还打算在2015年前建成60个物流基地。张近东清醒地明白，市场决战的成败系于最后一千米。这一切都是为了更好地洞察消费者需求，快速应对市场转变。除了拥抱互联网外，苏宁已起头摸索将来的店肆形态，在苏宁用高科技武装的徐庄总部，物联网、云计较这些夺目的手艺到处可见，而其南京雨花物流基地，机械手正在取代人工。这个对智能科技十分沉迷的零售企业，正在将整个行业带向一个前所未及的巅峰。

苏宁：聪明零售无尽头

■文/本刊记者陈阳 发自广州

苏宁是一家什么样的企业?是的，可能它很知名，与糊口互相关注，在平易近营企业里属于顶尖的企业，是一家超卓的家电连锁零售企业。若是你此刻还如许对待苏宁，不克不及说你错了，但你一定后进了。在苏宁看来，零售不但仅是个气力活，更是个手艺活。苏宁早就把自己界说为一个拥有很高手艺含量、长于运用现代信息手艺手段实现高效经管的科技企业。

从南京淮海路上的小门店起头出发，昔时的小舢舨现在已然成长为航母舰队，苏宁面临的问题早已不是当初困扰自己的保存问题，而是若何做大、做强。在曩昔的20年里，苏宁走出了一条自己的成长路径。下一个10年，在更大的体量下、在不竭幻化的市场情况中做大、做强，苏宁应该对峙什么?曩昔成功的经验哪些值得继续器重?

在苏宁将来10年计谋计划发布会上，苏宁董事长张近东说：“大企业必需提高专业化和敬业化的经管能力，企业经管不克不及不精、不强，专业经营是苏宁继续对峙的标的目的，我们不成以仅靠敬业的立场，还要靠信息手艺的平台，将来10年，没有科学的转型，就没有苏宁大企业的将来。”苏宁在行业内第一个提出了科技转型、聪明零售概念，而这将是下一个10年苏宁尽力的标的目的。

2010年年末，刚满20岁的苏宁将总部搬到了南京徐庄，在那边有范围复杂的数据中间，有让人夺目的表现将来家居、家电成长标的目的的概念店，有若干个尝试室，有可以监控全国卖场的节制中间。这里是苏宁的“聪明总部”，也是苏宁推进其信息化计谋的主要硬件支撑。事实上，回首苏宁的成长过程，可以很轻易地发现匿伏此中的信息化主线。若是将苏宁看作一小我，信息系统就是它的神经系统。神经对人的主要性不问可知，可是拥有一个坚韧而活络的“神经系统”谈何轻易，苏宁为此支出了艰辛的尽力。

数据化

苏宁信息化的历程所对应的是信息手艺的突飞大进，和其对人们的工作体例、糊口体例造成重大改变的布景。作为一个由日本学者起首利用，并被译成英文而广为传播的词，“信息化”为国内接管进而成长成为一种潮水是在上个世纪末期。而苏宁的信息化历程则要往前移：1993年，张近东为公司配备了十几台电脑，而且将这些电脑连起来，成立了一个基于dos系统的单机应用。随后，为了做好空调客户服务经管工作，苏宁在空调业内率先成立了一套完整的售后服务经管系统，将客户采办空调的送货信息、安装信息、维修记实存入数据库，并进行计较机流程化经管。这是苏宁信息化的最初实践。

固然那时采办属于奇怪之物的计较机和张近东乐于测验考试新事物有关，但在初期，苏宁信息化的意识完满是为情势所强逼。“在客户服务运用计较机流程化经管之前，苏宁所有的客户信息根基上都是纸质化的，公司内部信息的传递根基上都是员工手工记实，然后再经由过程跑单的功课流程，将信息传递出去。”张近东说，“但有一次票据丢了，不明白哪些人买了货，只好坐等客户来投诉，干焦急，严重影响了售后服务质量。”此次履历让张近东熟悉到，若是各部分之间的调和若是晦气用信息手艺，企业的经管效率势必低下，而作为一家以服务为本的零售企业也就没法获得竞争优势。

依照分步实施、逐渐完美的信息化实施原则，1996年苏宁前后完成了商场、物流配送、仓库、售后服务中间等局域收集结构，将这几块营业纳入信息系统，经由过程信息系统进行发卖经管、配送经管、仓库经管和售后服务经管。值得苏宁骄傲的是，这一年，苏宁开辟了零售开票系统，成为中国第一家实现电脑零售开票、财政电算化的贸易零售企业。这一零售开票系统颠末改良，今朝仍在零售行业普遍利用。

1999年，erp已成风潮，一些企业不是出于经营的需要，而是为了赶时兴，仓促上马erp，最后却发现“不服水土”，花了大把的钱却发现系统是系统，而经管仍然是之前的那一套，系统底子没有与企业的经管系统、经管理念相融会，阐扬感化。“那时辰，苏宁最想做的是进销存一体化，外加配送、安维服务系统。我们认为，信息系统不克不及神秘化，要有什么问题就提什么问题，有问题就把它解决失落，而不是盲目追求手艺最早进的系统。”苏宁副董事长孙为平易近说。

为此，苏宁提出了“e连锁”概念，以此成立erp经管系统。1999年年末，苏宁与武汉金力软件公司合作。作为一家专门开辟百货业经管系统的软件公司，金力软件公司开辟了很是完整的进销存软件系统。苏宁对erp系统的设计要求就是进销存一体化，为了不系统顺应性不强的问题，金力软件公司暗示可觉得苏宁量身定做。2000年下半年，耗资3000万元的苏宁erp经管系统上线。这套系统将苏宁的各个子公司和门店分离的电脑终端毗连起来，经由过程进步前辈的atm网与总部直接毗连，连锁采购结算、进销存经管、财政经管、物流配送、售后服务、客户关系经管等焦点营业全程在线，总部可和时领会当天的进销存环境。连锁经营是多门店、多品种、跨地区、多系统的范围化经营，由此带来的是一个复杂的企业运作进程，其背后触及的是海量数据的处置。这种集成化的系统要求分布在全国各地的计较机，不管位于何处，都要挂在终端上，只如果营业和经管上的事，都可以经由过程电脑进行经管。苏宁的设计思绪是基于银行和证券公司的模式，而那时国内所有零售企业采纳的都是分离式系统架构。

以后，苏宁陆续上马了全国联网的oa、人事、考勤系统。为了提高内部沟通与信息传递效率，苏宁扶植了内部德律风voip系统、短信平台和视频会议系统，每一年节流费用高达1000多万元。同时，为了开展电子商务，苏宁起头运行苏宁网(b2c)和中国电器网(b2b)。短短的四五年时候，苏宁的经管系统实现了全国联网，高科技的系统和现实的经管运作实现了有机整合。

尤其值得称道的是，当理论界提倡crm概念时，苏宁已暗暗地将crm酿成实际。苏宁的客户服务中间以crm系统为运作根本，将主动说话应对、智能列队、网上呼唤、语音信箱、传真和说话记实功能、电子邮件处置、屏幕主动弹出、报表功能、集成中文tts转换功能、集成sms短动静服务等功能纳入此中，成立了一个笼盖全国的对外同一服务、对内周全智能的经管平台。

sap时代

苏宁的信息化一向在不竭地进级、深化，以顺应企业的成长，可是苏宁的快速扩张及营业的迅猛成长，使得苏宁一向在进行优化和功能改良的jl/erp信息系统，照旧像一件短小的衣服穿在了一个身段敏捷膨胀的人身上。

企业的需求发生了转变，曩昔的工具必需推倒重来。“大家心里都很清晰，并非曩昔的erp系统有底子上的过错，只不外曩昔我们穿的是童装，此刻长大了，就必需在架构上打乱，成立一个大企业的经管系统，所以这个时辰起头上经管系统。”张近东说。

事实上，金力软件公司开辟的系统，其底层的架构不是集团型企业的架构，一旦企业的范围变大，就会呈现系统运营维持问题，是以很难支撑企业成长。当苏宁在连锁的路上越走越远、触及的商品品类愈来愈多、横跨的地区愈来愈广、步队愈来愈复杂的时辰，若何最大限度地整合伙源就成为一个难以解决的问题。

第二个问题是功能上的局限。原本的系统流程首要是基于进销存而设计的，以信息录入和传递为主，当企业成长到一个纵深阶段的时辰，苏宁发现有良多营业需求不是原本的系统功能可以或许解决的。“好比采购若何经管，原来只明白下采购订单，但不明白如何去经管。原来只明白招人，可是人进来以后职业生活生计如何计划，等等。原本的根基流程深切下去以后，这个系统就变得不撑持。这是流程深化的问题。”张近东说。

第三个问题是原本的系统弹性不敷。零售市场千变万化，连锁经营又离不开尺度，这就使得苏宁的经管系统既要有组织框架和原则，又要能矫捷应对市场，不竭优化流程。

2005年年头，苏宁颠末稳重考虑，决议上新的信息化系统。颠末多方调研，苏宁选择了德国sap软件，由ibm扶助实施。苏宁的方针很清楚，就是但愿找到一个国际化的成熟软件。听说，张近东只花了5分钟就做出决议计划。事实证实张近东的决议计划是准确的，sap不但提高了前台的发卖工作效率，以往一笔成交要破费2分钟，此刻缩短到不到30秒，并且后台的服务响应速度也大大提高，苏宁遍及全国各地的资本实现了整合和同一调配，从以往物理上的集中成长到逻辑上的集中。苏宁进入到可以随便调配资本的状况。

“在苏宁的20年成长过程中，前一个10年根基上是在实践中运用灵感扶助自己定夺，尔后一个10年，跟着企业的成长脉络愈来愈清楚，就需要依托信息化、系统化来进行决议计划。”张近东说，信息化是企业成长的一个趋向，谁也改变不了，固然在信息化的进程中苏宁必定会犯一些过错，乃至“天天都在出错误”。“天天都在出错误”的苏宁不但完成了看似不成能完成的使命，创下了全球零售业sap实施中范围最大、实施周期最短的两项记实，被sap视为“灯塔工程”。更主要的是，整个sap系统完全切入苏宁的平常经管中，为苏宁的成长奠基了深挚的根本。

曾，一些企业对信息化有着极为矛盾的心态，说什么“上erp是找死，不上erp是等死”。但苏宁认为，只如果企业的资本用信息手段经管都叫信息化，信息化是没有尽头的。信息化大都是从部分和局部起头的，好比客户档案系统、发卖经管系统和财政电算化等，但信息化到了必定水平以后就酿成了一个不竭覆灭信息孤岛的进程。从1993年上服务系统、上财会电算化起头，苏宁始终都在按照自己的需求，基于自己的营业及计谋需要成长信息系统。2005年之前金力软件公司开辟的系统是以操作流程为中间睁开的，而2005年以后上的sap/erp则是以经管和财政为焦点，并且跟着系统的集成水平愈来愈高，苏宁愈来愈正视同享服务理念。

聪明苏宁

在前不久召开的苏宁将来10年计谋计划发布会上，苏宁正式向外界发布了云计较、搭建云平台的构思。苏宁主管信息化工作的副总裁任峻认为，苏宁的云概念是对原本的信息化成长进行的一次更加具体的晋升。“云计较的焦点是构建高密度的后台海量资本，矫捷调剂企业资本，对前台需求做出快速、矫捷的反映。同时运用云理念和手艺，高度整合消费者服务、供给链合作、企业内部经管，从而形成云服务端。面临分歧的对象，可以随心定制，使经管更加专业，服务更加个性，对于消费者来讲也更加便捷。”

苏宁的体量愈来愈大，这就要求其收集手艺能力、计较能力、存储能力进行几何级的晋升。可以说，经由过程云计较，苏宁解决了良多大企业都有可能面临的“大而不强”问题，对企业的管控做到“无所不至”、“无远弗届”，经管幅度和经管层级的矛盾获得解决。在苏宁总部，张近东可以悠然地坐在办公室，可是对企业的任何经营状态都洞若观火。从以往的层级化经管到此刻的专业化服务，苏宁从“物理集中、逻辑分离”到“物理集中、逻辑集中”，实现了真正意义上的中心集权。因为不竭集中，总部的职能变大了，其组织也在不竭膨胀，苏宁原来位于新街口的总部已知足不了“集约化”经管的需要。在南京徐庄软件园，苏宁花费巨资成立了“聪明总部”。作为硬件根本，它承当了苏宁向科技型企业转型的重担。

为了让自己转型为高科技企业，苏宁做了大量的工作。“起首是针对数据量庞大、营业分离、买卖频仍等特点，重建架构，而非重建应用和系统;其次，当前系统中还存在被动获得的环境，苏宁将逐渐改成自动推送，成长贸易智能;再次，当店面延长到县、镇级市场的时辰，物流配送的线路耽误了，是以我们进一步增强后台手艺能力，使物流时候和成本到达最优的状况;最后，强化了总部的同享能力，并且要愈来愈强化，使之能为所有店面、所有员工供给服务，能顺应分歧说话、地区、流程的经管。”任峻说，“苏宁将周全研究客户在店里购物的习惯、模式，和他们所等候的信息化服务和撑持，这些研究功效都将应用到实体店中。”

在苏宁总部的“聪明家庭”区域，苏宁摹拟成立了一个将来家庭的家电糊口场景，其展现的智能家电产物使人叹为不雅止。苏宁副董事长孙为平易近说：“苏宁将从纯真地卖产物，改变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”在消费模式的大改变进程中，信息化阐扬着关头的感化。事实上，现在的信息化不但仅针对供给商、员工，更面向消费者。在任峻看来，“信息化最终目标是为了知足消费者需求，缔造完美体验”，在这一条件下，信息化将从一个相对封锁的系统变得加倍开放，不管是供给商、员工仍是消费者，都能在系统上获得自己需要的工具。到那时，信息化不再仅仅是一个东西，而是一个财产生态。从第一代的服务系统信息化，到第二代的发卖与财政信息化、第三代的jl/erp、第四代的sap/erp，甚至第五代的智能化概念，苏宁老是按照自己的需要，将信息化作为自己的基因，摸索大企业体量的鸿沟。

任峻：苏宁科技转型的云服务贸易模式

■文/任峻

科技和聪明的转型，源于苏宁成长的内涵需要。苏宁已是一个大企业，将来苏宁还要成长得更大。所有大企业的成长都面对两大共性难题：人员愈来愈多、层级愈来愈多、效率愈来愈低;地区愈来愈广、资本愈来愈散、效益愈来愈差。解决全球性大企业成长的两浩劫题的关头是科技立异。

当前，信息手艺的冲破正在倾覆人们考虑问题的常规思惟，科技已不再是某些狭义上的手艺公司所专门拥有或者首要缔造。任何企业，要可以或许适应潮水，都必需正视手艺、领会手艺、运用手艺。零售业与生俱来就与信息手艺结伴而行，零售业素质上也是手艺导向的公司，而零售业电子商务的成长则对这种特征做出了注释。

在贸易畅通范畴，不管是客户服务、供给商合作仍是内部经管，信息化是零售业的素质和焦点。颠末20年的成长，苏宁已成为中国零售业甚至中国企业中信息化扶植领先的企业。信息化不是一夜建成的，需要持久堆集。经由过程20年的尽力，我们已到达了4000人以上的研发团队范围，建成了一个集数据、语音、视频、监控为一体的及时智能的收集系统，自立开辟了涵盖运营、经管、服务的10大类120多个应用模块和子系统。

苏宁不是一个纯真的软件公司，但我们完全具有将最新it手艺与企业经营、客户服务、内部经管相融会的方式、团队和能力;苏宁也不是纯真的互联网公司，但我们完全具有将虚拟的电子和实体的商务相融会的方式、团队和能力。这使得我们在中国零售业转型中占有先机。

苏宁将来10年的计谋可以归纳综合为“四网合一”：高效高速的物流收集、贴心舒适的店面体验收集、便捷发财的多媒体买卖收集、聪明同享的经管收集。不管什么时代、什么模式，服务永远是苏宁独一的产物。跟着服务对象、服务内容、服务体例不竭转变，始终不变的是服务的素质内在：知足客户需要，缔造客户对劲。所以，将来10年，科技苏宁成长标的目的的素质内在也应该与此匹配，那就是：经由过程信息手艺实现上对供给商、下对消费者、内对企业员工的上下协同、表里一体的服务。

苏宁将逐步从原来的产物发卖商、根本服务供给商，成为消费者需求的运营商。不是简单地供给产物、价钱和售后服务，而是供给产物的最终功能、利用体验和整体解决方案。不是卖空调，而是供给舒适的温度、湿度情况;不是卖冰箱厨房电器，而是供给营养健康糊口;不是卖电脑、彩电，而是供给常识娱乐享受;不但在采办时供给设计、组合、实施的解决方案，更要在利用中融入随时随地的服务、内容和体验。

苏宁与供给商的关系，不再是纯真的生意关系，而是进级为包括顾客需求信息和产物功能设计的财产融会服务，产物出产和商品畅通的供给协同服务，商品发卖、仓储物流和供给链金融的资本整合服务。

苏宁总部对内部员工的关系，由原来的轨制尺度拟定和执行经管监视，改变为专业同享服务的供给，为员工小我的能力成长供给培训服务，为员工工作的绩效晋升供给常识扶助、数据扶助，为员工后勤的体验优化供给一站式便捷服务。

面临多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域经管，苏宁科技转型的实施路径就是：运用云的理念和手艺，高度整合、矫捷调动企业表里部资本，在供给链合作、消费者服务、企业内部经管所有方面都形成云服务平台，分歧对象都可以随心订制、自由获得更专业化、更个性化、更便捷化的服务。云计较的焦点是构建高度整合的后台海量资本，而且可以经由过程矫捷的资本调剂，实现对前端需求快速、矫捷的响应。借用如许的理念，我们将上述手艺整合，转化为苏宁的云服务贸易模式。

我们构建中的云服务首要由以下几个条理组成：

1.云手艺：将来所有的服务都是基于互联网、智能终端的应用，云手艺将作为苏宁云服务框架搭建的根本，将供给虚拟化、主动化、智能化的计较和存储，高度整合后台海量资本，矫捷调剂资本，实现对前端需求快速、矫捷的响应。

2.云资本：在以云手艺为支撑的根本之上，苏宁的各类资本—物流资本、人力资本、常识资本、财政资本、经管资本，经由过程云手艺的存储和辨认，形成响应的数据库，浩繁数据库的整合将会聚成海量的云资本，形成一朵朵的“私有云”、“公有云”，对表里部用户供给各类功能和服务，实现超等同享。

3.云平台：普遍而海量的云资本颠末专门的设计和组合，构建涵盖面向供给商的b2b平台、面向消费者的b2c平台、面向员工的erp平台在内的无限广漠的广义电子商务云平台，一端链接着无限的资本，一端链接着广漠的客户。

4.云产物：依托于云手艺、云资本和云平台，苏宁将有能力为供给商、消费者和员工别离供给供给云、消费云和经管云的丰硕产物。

供给云。经由过程b2b系统数据对接，实现两边在货源供给、库存周转、零售查核、费用结算等方面的电子化对接;经由过程scm、ecr、cpfr等服务，成立高效的工作流，缩短产物流转周期，加速出产和畅通，提高整体零售市场的程度;经由过程供给链融资服务，使得有限的资金得以更有用的利用，晋升资本资本在整个社会财产链中的周转效率。

消费云。高效购物解决方案：科技购物、便捷付出、物流监控;智能家居解决方案：家电节制、情况监控及节制、安置监控;糊口体例解决方案：娱乐中间，办公中间，通讯中间，金融理财方案，人文社区交互平台。企业根本办公解决方案：根本办公情况、电脑打印设备、文具耗材、产物根本维持;企业根本it解决方案：包括邮件、传真、通信、视频、it平安、在线系统功能的应用集成服务;企业根本经管解决方案：员工后勤服务、供给链执行服务、财政核算服务、常识培训服务、必定水平的金融服务。经由过程以上面向中小企业的推行，苏宁将自己的产物整合能力、经管手艺、常识堆集向全社会进行传递，同时有利于中小企业专注于主业、晋升竞争力。

经管云。供给同一的流程服务、数据服务：同享服务经管，风险集中管控，功课尺度同一，海量数据阐发，趋向预警，调整政策轨制;供给移动法子和常识同享服务：移动oa、融会通信、常识沉淀、解决方案的同享;供给经管晋升服务：职业生活生计、能力模子、在线进修。

这是苏宁成长中赖以支撑的壮大的经管后台，与同一采购平台、同一物流平台划一主要。这将对苏宁在全球化成长进程中碰到的两个难题供给有用的解决方案，可以或许鼎力晋升企业组织绩效，降低、分离经营风险。恰是基于可以或许对苏宁如许复杂、复杂的系统供给周全高效的服务，所以经由过程云平台我们便可以对外输出流程经管。

或许大家会迷惑，苏宁是否是变了，不再是一个零售企业，酿成了一家高科技公司?我要说，苏宁既变又没有变，不变的是苏宁仍是会发卖一件又一件商品，仍是会服务一个又一个顾客;变的是苏宁的发卖体例，变的是苏宁的服务体例。

(按照苏宁副总裁任峻在苏宁10年计谋计划上的演讲清算，有删减)

苏宁：贸易智能营销

■文/本刊记者彭甜甜 发自广州

苏宁让浩繁企业恋慕的并不是其每一年财政报表上爬升的利润率，而是其壮大的信息化系统和落地成形的连锁贸易模式。

昔时，苏宁靠着连锁贸易模式，走出南京，赛马圈地。随后，在一场信息化激发的企业革射中，苏宁率先测验考试，并不竭进级、优化后台，为其前台供给了强有力的撑持。连锁贸易模式和信息化现在是苏宁的躯体与神经，早已深度融会，没法剥离。

“所谓信息化，就是使复杂问题简单化、离散问题布局化、工钱身分客不雅化。规范化和尺度化只能带来效率的提高，但要追求出色，还得个性化，既要有大公司的范围效应，还得有士多店的矫捷。若是能做到如许，我们可以说信息化就是成功的，也只有信息化后才有可能实现大的范围和小的矫捷!”埃森哲大中华区副总裁邓洪鉴如斯理解信息化。

那末，苏宁的焦点竞争力与其信息化有着如何的关系?苏宁信息化的最终指向是什么?为此，《新营销》记者采访了中国连锁经营协会会长郭戈安然平静用友经管软件学院常务副院长朱春燕。

郭戈平：回归零售素质

《新营销》：今朝，中国度电零售连锁行业面对的最大问题是什么?

郭戈平(中国连锁经营协会会长)：2010年中国度电零售市场范围冲破了万亿大关。今朝家电零售行业显现出全国性家电连锁、处所性家电连锁并存，百货、超市、专卖店等多业态共生的款式。

我感觉家电零售连锁行业面对的最大问题是范围化、现代化水平不敷，专业化分工不敷，中国度电行业制造商与零售商之间的分工不了了，社会效益没有最大化地阐扬出来。如许既晦气于制造商、零售商，更晦气于消费者，最终影响行业的久远成长。

别的，科技应用程度有待提高，it手艺对零售行业来讲相当主要，国内零售企业的it应用程度仍较低。

再者，零售专业人材欠缺，培训机制不健全，人材流掉率高档问题较着。

《新营销》：你若何评价苏宁的家电连锁模式和信息化?

郭戈平：起首是模式上，从专业店到综全家电卖场的改变。其次是尺度化，使苏宁得以快速复制成长，尺度也表现在店面情况、服务规范等方面。最后是强化后台扶植保障前台高速成长，包括信息化、物流等。

苏宁的成长进程中，一向对峙“强后台，练内功”，保证前后台协调成长。店面数目对零售企业当然主要，但店面质量也不成或缺，就像放风筝，飞得越高，可否保证这根线安稳，是很关头的。苏宁较早意想到这一点，鼎力扶植物流基地、投入巨资开辟信息系统、延续有用地培养零售人材等等，这些后台能力的成长，保证了前台的可延续成长，放风筝的线不会断，风筝越飞越好。

另外一方面，零售企业承先启后，关系到出产、消费两大环节，服务好制造商和消费者是零售企业可延续成长的关头。苏宁一向连结杰出的厂商关系，强调“服务是独一的产物”，由如许的理念延长出来服务社会的大服务意识，积极承当对投资者、社会、天然情况等方面的责任，承当起企业社会责任，这也是其可延续成长的关头地点。

《新营销》：苏宁作为中国最大的家电零售连锁企业，若何在速度、范围、效益之间获得均衡?

郭戈平：在连锁企业的成长进程中，在分歧的阶段对这三者的追求纷歧样，这需要企业决议计划者充实把握好表里部情况。在这三者的衡量中，要把握好调和性，在连结竞争优势的同时，确保可延续成长的能力。

《新营销》：苏宁的下一个发力点是什么?

郭戈平：中国度电零售颠末多年成长，正在从外延式扩张向内在式扩张改变，邃密化是主要要求。对于苏宁，但愿它对峙立异，在消费细分方面实现冲破。好比三、四级市场的增加潜力是庞大的，若何针对这部份消费者，若何从服务细节提高客户体验。好比网购消费者，若何知足传统消费者的同时，兼顾网购这个日渐复杂的市场。

别的，国际化多是苏宁将来的一个成长标的目的。中国企业一向在摸索国际化的门路，像苏宁如许的渠道连锁企业走国际化之路，更有优势。假设苏宁的国际化做好了，一是拓展了自己的保存空间;另外一方面可以把中国制造的产物输送出去。这是一个多方受益的工作，当局应该赐与撑持鼓动勉励。

《新营销》：零售企业已从范围、数目转向追求效益和效率，苏宁作为中国零售企业的代表，有哪些处所需要注重?

郭戈平：与发财国度零售企业比拟，中国连锁企业的单店效益差距较着。终端门店作为直接面向消费者的一环，意义不凡。苏宁要强化每一个门店的能力，以门店为单元晋升整体效益。好比加强对消费者需求的研究和知足能力，晋升购物舒适度，真正实现从产物导向向消费者导向的改变，这包括了店面摆设、促销体例、服务人员素质等良多细节，需要一个较长的期间。

同时，当苏宁的范围愈来愈大，若何调整组织架构，避免大企业病，保证企业创建早期的高效率，充实阐扬每一个人的气力，对于将来苏宁的成长是很主要的。

《新营销》：你若何对待苏宁开展电子商务?

郭戈平：跟着互联网经济的到来，电子商务给消费者带来了便捷、实惠。线下消费者更注重产物的购物体验和采办进程中的平安保障。两者互补共存，都将按照消费者的分歧需求而存在。

但从底子上讲，电子商务依然是零售的一种形式，非论实体仍是收集，零售的焦点永远是产物、物流和服务，尤其是壮大的物流配送收集和售后服务收集给消费者带来的优良服务，是电子商务的素质和焦点竞争力。从这个角度说，虚实连系的成长模式是将来电子商务的成长标的目的之一。

朱春燕：

信息化是营销的

驱动力

《新营销》：你认为苏宁的信息化为其带来的幸福指数有多高?幸福感首要表现在哪些方面?

朱春燕(用友经管软件学院常务副院长)：若何经由过程it建立幸福企业，这是企业cio的任务;若何在企业运营中表现it的最大价值，这是ceo和cio必需配合存眷的。

据我领会，苏宁的信息化实践是对比早的，在20世纪90年月中期就率先在空调行业成立了第一套完整的售后服务经管系统;2000年下半年，苏宁的erp经管系统成功上线;后来跟着营业的成长和范围的扩大，换成了国际厂商的信息化系统。到此刻它的信息化历程已延续了十几年。it带给苏宁的转变是庞大的，而它的幸福指数必定是跟着其成长阶段和对幸福诉求的转变而转变的。

在我看来，苏宁幸福指数的凹凸取决于it带给整个企业的运营效率、立异机制和社会责任三个方面量化的晋升。好比，发生一个多维度的库存经管报表所需的时候节流了几多?实现无纸化办公每一年能为企业节流几多费用?营业收入增加了几多?这些具体的数字或许最能申明问题，所以这个幸福指数可能最有资历来评估信息化企业的ceo、cio和他们的员工和客户。

今朝苏宁有1000多家零售终端门店，供给商数目很是多，供给链运作相当复杂。之前供给商只能在月度或季度对账时才能领会产物的发卖环境，酿成的直接成果是，热销的产物缺货时常常得不到实时补货，而滞销的产物只能在库房中慢慢贬值。而此刻，供给商可以随时进入苏宁的erp系统查看自己产物的发卖进度和库存环境，同时，操纵苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供给商可以更快地断根库存，出产适销对路的产物。

所以，内部经管效率的晋升使得苏宁最终成长成为大范围连锁化的零售组织。

《新营销》：在连锁行业，信息化的首要表示形式有哪些?

朱春燕：我认为应用对比普遍的是电子商务。曩昔苏宁首要经由过程连锁零售实体店进行营业经营，今朝，苏宁成立了由上市公司控股的自力的电子商务运营系统—苏宁易购商城。苏宁从线下走到线上，斥地了一条新的营销渠道，同时涉足图书、医疗、户外用品、百货等营业，拓展了收入来历和盈利渠道。从某种水平上说，苏宁是在借助信息化实现转型。

《新营销》：与沃尔玛等国际巨子的信息化比拟，苏宁的信息化有哪些异同?

朱春燕：苏宁和沃尔玛的企业形态整体来讲有良多近似之处，都属于连锁零售，所以对信息化的需求有不异之处。每逢节沐日乃至每隔几天苏宁与沃尔玛就会有优惠促销勾当，在国庆等大型节日，全国规模内上千家连锁店同时做促销，其实这对库存的弥补(时候和数目)、财政的结算、客户信息的统计、物流的同一调配等提出了很高的要求，需要快速反映才能赐与撑持，这实际上是苏宁背后“看不见的手”在起感化。

从营业形态上说，它们也有分歧之处。苏宁是电器零售连锁，沃尔玛除了电器还有良多平常用品，沃尔玛的一些商品保质时候短、库存周期短、种类更多、品牌更多，从这个角度看，沃尔玛对信息化的要求比苏宁要高，经管更火速。

《新营销》：信息化给苏宁带来了焦点竞争力，你认为苏宁将来会向何处去?

朱春燕：企业的成长计谋必定会直接影响到其信息化计谋，苏宁将来的信息化之路怎样走取决于苏宁将来的计划和视野，同时，在这个历程中企业和信息化的磨合进程也是相当主要的。

从我对国内家电零售企业的理解来看，它们将来的营销模式必定是在一个同一的平台长进行科学的营销，而所有决议计划的根据都来自于这个同一平台上的数据。不管是市场规模的拓展仍是营业线的耽误，都要深切研究市场，这时候便可以经由过程数据发掘和贸易智能扶助企业经管者做出决议计划。

《新营销》：信息化固然让企业受益颇多，但此中布满了风险。中国企业的信息化成长，应该若何做?

朱春燕：良多企业经由过程利用经管软件或是其他信息化手段提高了效率、优化了流程、节俭了成本。同时，一些企业因为系统选型不妥、机会把握禁绝确、缺乏适合的信息化人材等，最终劳财伤神。

所以，成熟的企业，但愿并最终可以或许“幸福”的企业，我认为有三个方面是要正视的：

一是先有企业计谋后有信息化计谋。企业不要跟风盲目上erp，因为信息化系统改变的不但仅是员工的工作体例，更主要的是它完全改变了企业原本的经管模式和运营模式。所以企业必定是有了将来的成长蓝图以后，好比地区上若何扩展、营业链若何开拓等等，再按照企业的现实环境和行业的成长趋向考虑是不是上信息化，上什么样的信息化。企业的计谋决议计划必定会直接影响到信息化计谋。

二是要做好持久晋升和优化信息化系统的筹办。若是要想让信息化系统实其实在阐扬最大的价值，就必定要把它当做持久的工作，按照营业的成长和范围的扩大不竭改良、进级系统模块功能，以便更好地优化复杂的营业流程。

三是要有信息化专业人材。其实，信息化最终能不克不及成功，能不克不及延续改良，为企业流程优化做进献，人材是关头。这里的人材指的是专业的信息化人材，对于他们的能力要求不但仅是操作软件，更需要的是懂经管、懂企业、懂软件的复合型人材，他们能从现实营业动身考虑问题、发现问题，经由过程信息系统解决问题，提高企业运营效率。

苏宁的做法值得鉴戒。那时上erp项目，苏宁从分歧的部分抽调了400名开辟人员和2000名培训讲师，再加上ibm的实施参谋、sap的软件人员，一共有2500人在为信息化项目工作。不难看出，苏宁下了很大的决心。

《新营销》：信息手艺的成长日新月异，企业若何与时俱进，不竭进级信息化系统?

朱春燕：今朝良多国际上最新风行的信息化手艺在国内很受正视，好比物联网、rfid、云计较等等，可是从理念指导到接管到最终成功应用是需要必定时候的。

良多人传闻过的rfid(电子标签)，就很合用沃尔玛、苏宁如许的零售连锁店，在平常糊口范畴有良多优势，推着购物车结账，没必要一件件扫描条形码，商品总价可以当即显示出来，不管从人力成本仍是时候成本节流，和便捷水平来讲，都是很进步前辈的，但因为成本高、推行难，今朝只应用在海关监管、药品畅通等少数特定的范畴，国内超市连锁店都没有应用。作为物联网的根本，rfid在手艺上已获得冲破性进展，但在国内的应用推行还面对侧重重坚苦。是以，与时俱进，实际上是一个延续的动态进程。对此，企业必定要有心理筹办，才不至于后进。

苏宁易购的竞争内核

■文/本刊记者 周再宇 谢文心 发自南京

张近东说：“近3年来，苏宁不竭在企业内部进行经管立异、渠道立异、服务立异，这些立异的堆集让苏宁走在了世界的前端，有了清楚可见的将来。”而这个“清楚可见的将来”即指到2020年苏宁易购的发卖额到达3000亿元。

这个使人热血沸腾同时又惶惶不安的复杂打算意味着苏宁将在将来10年复制一个自己。在很多人看来，这几近是一个没法完成的使命，因为在两年前，电子商务在苏宁内部被认为是一个东西和渠道，而此刻，它被视为支撑苏宁将来成长的两大焦点计谋之一。呈现这种戏剧性的改变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增加。

自2010年2月上线，不到一年时候，苏宁易购的发卖范围就到达了20亿元，同比增加率为400%，远高于3c网购114%的增加率。今年前两个季度，苏宁易购的发卖额接近30亿元，2011年的发卖方针为80亿元。如许的增加速度简直使人嗔目结舌，也超越了传统零售业人士的想象。

张近东说：“苏宁易购拥有完整的供给链系统，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为根本，成立壮大的物流系统和配送平台，打造一个全消费产物的计谋平台，只如果老苍生糊口需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁此刻一切的尽力都是为了扶植这个平台。”

张近东完全改变了他对电子商务的观点，并打算在电子商务上的投入竭尽全力。他不但成立了自力的b2c公司苏宁易购，并且抽调原华东二区执行总裁凌国胜出任苏宁易购总司理，组建了一个多达6000人的团队，付与整个团队高度的自治权。“易购营业的投入没有划定的界线，市场有几多需求，我们就对这块投入几多。”凌国胜说。

凌国胜认为，电子商务的成长仿佛是没有太多纪律可寻的。好比，今年2月，苏宁易购的uv、pv值还对比低，但到了6月就俄然猛增，uv值跨越200万，pv值接近1000万。因而，凌国胜恶作剧说：“苏宁若是要想成长电子商务，我们只要加大油门便可以了，因为若是后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大，发卖额就会越高。我们的仓库里天天都有几十亿元的货，不消担忧没货可发。苏宁做电子商务，不但仅基于此刻的家电营业，而是面向将来，面向医疗器械、卫生、图书、衣饰等多个行业，若是将3000亿元的发卖额放到这几个行业里权衡，其实这个数字并不高。3000亿元只是苏宁扩展的一个方针，可能3年后，跟着市场的成长，又会有新的方针拟定出来。”

凌国胜的自傲还来自于苏宁的任务感。他说：“收集上的事难辨真伪，但一个有任务感的企业，在诚信方面必定要做好，若是做欠好，就会带来庞大的损掉。我们提倡诚信服务，所以在信息发布上必定秉承诚信原则。”

苏宁的计谋方针是到2020年，苏宁易购每一年连结年复合增加率50%，发卖范围位居行业第一;sku总量200万以上;注册会员1亿人;团队成员为2.5万人;笼盖全国90%以上的城市;云计较、云服务能力进入世界领先行列，转型为收集糊口平台，成为聪明苏宁的主要构成部份;产物线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、活动及户外、在线法令、教育咨询与服务等。

尽管苏宁赐与了无限的撑持，然而，凌国胜和他的团队，若何才能完成艰难的使命?

凌国胜：

苏宁易购在航母上起飞

固然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的存眷却有着“悠长”的汗青。1999年，苏宁二次创业，面临实体连锁与电子商务两种决定，苏宁选择了实体连锁、夯什物流的计谋。但成长电子商务的火种，苏宁一向保存了10年。现在苏宁已成为中国最大的贸易企业，遍及全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中间、4000多个售后服务网点，无可对比的行业供给资本、众所周知的品牌诺言、全球领先的信息手艺、专业化的零售人材、全国性的会员资本，为苏宁易购的成长缔造了最好的机缘和前提。有人说电子商务企业是“轻公司”，但恰是这些“重”兵器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前比拟，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上起飞，其燎原之火之势指日可待。苏宁易购生就巨擘，长即巨人。

苏宁易购致力于成立以互联网手艺为驱动、以数据研究为营销根本、以客户体验为本的运营模子。苏宁易购依托不竭扩展的产物线，带给消费者丰硕的选择;依托庞大的仓储、发卖、配送范围降低成本，连结低价优势;依托完美的物流配送收集，带给消费者便捷的配送服务。按照电子商务行业成长的预期及苏宁易购的定位，我们将将来10年分为高速增加期、行业领先期、逾越转型期三个阶段。

第一个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增加期，成为互联网企业的框架根基完成。在此阶段，苏宁易购连结180%以上的高复合增加率，到2013年底发卖范围冲破600亿元。搭建基于saas的系统架构，实现后台系统的周全进级，it研发团队到达3000人。

实施策略1：后台系统进级，it研发团队初步成型。到2012年底，苏宁易购自立研发，扶植开源平台，搭建云计较平台框架，进一步晋升后端经管能力。在此阶段，首要做好三个方面的工作：其一，前端用户体验的常态化监控机制和优化系统;其二，基于bi手艺的经营阐发和策略撑持;其三，推进移动终端的开辟与应用。届时，我们将聚集300人阁下的焦点it人员，形成跨越3000人的研发团队，针对供给商、消费者等组建数据研究中间。

实施策略2：产物线从家电产物延展至百货、图书、音像、虚拟产物等。苏宁易购将丰硕商品种类，为消费者带来更多选择，加强黏性，以范围优势分摊成本，连结低价竞争力。在此阶段服装、箱包、鞋帽、化装、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产物则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。到2013年底，商品sku总量到达100万，焦点sku数目到达75万。此中，家电10万，百货30万，图书、音像及虚拟产物60万，品类经管偏重焦点sku，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，经由过程大型事务营销、网盟、社区营销等，聚拢用户。

实施策略3：根基完成骨干及毛细物流扶植，构建自立快递系统。收集零售将与实体连锁的47家大型物流基地深度同享，到2013年，苏宁易购的主动化中间仓到达6—8家，配送点到达800家，日处置订单最高到达300万件。半日达配送规模扩大到全国300个地级城市，第二天达配送规模扩大到全国所有的城市及大部份县镇级市场。操纵完美的物流收集，构建自力的自立快速营业，配送专业化、时效性进一步晋升。

第二个阶段：2014年~2016年，是苏宁易购的行业领先期，范围位居行业第一。在此阶段，电子商务行业的信用、认证、付出等规范根基确立，电子商务市场竞争款式根基形成，苏宁易购各地分公司成为当地电子商务的引领者，第三方商户增幅较着，移动电子商务营业获得较大成长，发卖范围到达1200亿元，并在云计较、低价优势、客户体验等方面引领行业成长。

实施策略1：产物线扩展至医疗器械、保健产物、家居用品、食物等，第三方商户增加敏捷。苏宁易购产物线向医疗、保健、家居、食物等商品拓展，并成立与之相匹配的采购、仓储、配送、it撑持系统，sku总量扩大到150万，焦点sku数目达120万。第三方商户到达10万家，苏宁易购商品种类进一步丰硕，以充实的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户供给后端的仓储、配送、云计较、品牌塑造与推行等范围化、定制化服务，同享资本，分摊成本。经由过程80家各地分公司的运营，实现产物采购差别化、市场推行当地化，与团购、sns网站连系，实现当地市场的深耕细作。

实施策略2：提高云计较能力，it应用大幅晋升。it研发团队到达5000人，并按照消费者购物的分歧阶段对各品类、各供给商的数据研究，细化it团队职能分工。3d购物场景的应用将晋升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产物可进行等比例3d模子的构建，利便他们做出决议计划。强化基于移动智能终端的手艺开辟与应用，保障移动电子商务营业快速增加。

实施策略3：应用现代物流手艺，笼盖“最后一千米”。 苏宁易购的仓储、配送与第三方商户同享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流与lbs手艺连系，晋升配送效率，并实现“最后一千米”全程笼盖。到2016年，苏宁易购与实体连锁的65家大型物流基地深度同享，同时，苏宁易购的主动化中间仓到达10-12家，配送点到达1500家，日处置订单最高到达700万件。届时，苏宁易购半日达配送规模扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地域的乡镇市场，其他城市和乡镇根基实现第二天达。

第三个阶段：2017年~2020年，是苏宁易购的转型逾越期，转型为收集糊口平台。在此阶段，苏宁易购稳居行业第一，并在多方面引领立异，互联网与零售相连系的企业特征加倍较着。以苏宁易购为焦点，连系电视、德律风等购物、咨询平台，易购将周全转型为收集糊口平台，环绕平常糊口，建成一个范围复杂而又细分的收集集群，使之成为聪明苏宁的主要载体。到2020年，苏宁易购发卖范围到达3000亿元，发卖收集拓展至日本、东南亚、香港等国度和地域，手艺立异、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，知足上亿人的在线物质和精力糊口需求。

实施策略1：产物品类垂直细分，拓展海外发卖渠道。在此阶段，苏宁易购发卖范围到达3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直电子商务经营模式，各品类既自力又同享主网站的资本，最大限度阐扬集群效应。sku总量到达200万，焦点sku数目160万。除此以外，在此阶段，苏宁易购将更多地供给在线服务、增值服务，好比供给医疗、法令、保健在线咨询服务，供给在线游戏、摹拟ktv等休闲娱乐服务。在恰当机会发卖渠道延展至日本、东南亚、香港等国度和地域。估计到2020年底，苏宁易购海外市场发卖范围占比5%阁下。

实施策略2：物流平台承当社会公共服务职能。在此阶段，苏宁易购仓储配送服务的尺度化、便捷化成为行业尺度。届时，苏宁易购的主动化中间仓到达18—20家，配送点到达3000家，日处置订单最高到达1500万件，支撑海外市场发卖。苏宁易购半日达配送规模扩大到2000个县级城市，毛细物流渗入到全国所有城市和90%以上的乡镇市场，逐渐奉行2小时配送服务尺度。同时，苏宁易购的物流、配送收集将对外开放，为上下流供给商、其他物流、快递企业供给仓储配送服务，成为社会公共服务平台。

实施策略3：数据化运营能力晋升，it研发转型为开放性平台。2020年，中国互联网应用程度将极大提高，基于大量在线问答、在线服务、3d购物场景的应用，苏宁易购的it研发将转型为开放性平台，调集第三方软件开辟者的功效。到2020年，苏宁易购将拥有8个数据研究中间，it研发团队到达1万人，数据研究渗入到苏宁易购运营经管的各个环节、各个部分。经由过程对crm系统1亿会员数据的研究与同享，使苏宁oem研究院成为苏宁易购产物的首要孵化基地。

以上三步走计谋根基明白了易购将来10年的成长路径，可以看出，将来的苏宁易购将愈来愈“重”，愈来愈“重”是为了连结低价优势和服务的便捷性，以延续晋升客户体验。中国电子商务市场已走过了盘跚起步的10年，将来10年电子商务市场的成长机缘使人等候。相信只有以客户体验为焦点，以it手艺立异应用、数据研究推动高效的信息流和物流，才是电子商务企业的制胜之道。

(按照苏宁易购总司理凌国胜在苏宁10年计谋计划上的演讲清算，有删省)

苏宁的关头选择

■文/本刊记者谢文心 发自广州

若是说苏宁迎来了汗青上最好的成长期间，必定不会有人否决，当竞争敌手国美因为内哄而焦头烂额时，这个平昔低调而稳健的巨人发力疾走，取而代之成为中国零售业的冠军。

有人说，国美瞌睡让苏宁有了称霸的机遇。可是考量苏宁、国美多年前的成长计谋，就会明白现在的成果实际上是汗青的必定。国美近几年来一向在消化初期快速扩张带来的恶果，它的艰难处境不外是初期隐患分散以后的必定闪现。而苏宁多年来一向都在夯实根底，它的高速增加得益于其一起头就确立下来的内生式增加计谋。2005年，国美起头四处并购、大举扩张，并向苏宁的按照地南京倡议了猛攻。然而，恰是这一年，苏宁耗资庞大的sap/erp系统上线。从此二者走上了分歧的道路，国美博得了这场长达6年之久的拉锯战的前半场，而苏宁不但博得了后半场，也极有可能博得将来。呈现这一戏剧性的成果不克不及仅仅归结为分歧的成长计谋，更深条理的原因在于苏宁把握了零售业的素质，而国美一向在范围与利润的弃取中扭捏不定。

现在苏宁又一次站在了三岔道口，这一次的敌手不但仅是国美，还包括淘宝、京东等新兴渠道。固然苏宁已步入稳健成长的轨道，但市场优势云突变，此消彼长，没有远虑，必有近忧，面临新的情势，苏宁将做出如何的改变?为此，《新营销》记者专访了苏宁电器副董事长孙为平易近、苏宁电器总裁金明、苏宁电器运营总部执行总裁范志军。

孙为平易近：

不但要卖硬件产物，

还要卖解决方案

《新营销》：你若何对待同业之间的竞争?

孙为平易近(苏宁电器副董事长)：竞争是永久的，敌手是相对的，要不竭地立异竞争，超出竞争。所谓的立异竞争，就是要在分歧的期间缔造一个新的模式。将来10年，我们的竞争不是更少，而是更多，我们有线下竞争，还有线上竞争。我们不但有家电产物，还有百货产物，也有软件、应用增值服务等产物，如许一会儿增添了很多竞争敌手，我们在竞争的路上并不孤傲。

《新营销》：厂商矛盾一向是媒体存眷的核心，苏宁是若何改良两边关系的?

孙为平易近：厂商之间要保持好的关系，仅仅靠立场好是不可的，勉强求全不克不及促进彼此的关系。厂商合作最底子的问题是好处。零售商是吃百家饭的，均衡所有的好处几近是不成能的。有专家说，国内零售企业不是在做零售。其实我们未尝不想做零售呢?但供给商不给机遇，零售商也没有法子。我们只有知足供给商的需要才能保存，不然连产物的根基品类都很难完美。厂商之间好处是底子的，矛盾是永久的，矛盾跟着零售商为制造商缔造的价值的增添而逐步弱化。是以，厂商关系的关头是彼此的专业及能力是不是足够强。为何零售商的毛利没有显著提高?此中一个主要原因是零售商本身的经营能力不敷强。是以，处置厂商关系的关头在于两点：一是回归零售的素质;二是晋升本身的经营能力。

《新营销》：你若何对待电子商务行业呈现的恶性竞争?

孙为平易近：固然这个行业的标的目的是明白的，但真正可以或许做到沉下来的企业不多。此刻很多电子商务企业的心态很急躁，过度追求速度而轻忽了消费体验，持久下去一定会出事。为何我们会对电子商务有决定信念，是因为我们一向在做服务，将消费体验放在第一位。

《新营销》：苏宁若何解决线上和线下冲突?

孙为平易近：一提起线上、线下的关系，大家就会联想到左手搏右手。为何苏宁的线上、线下价钱纷歧样?不是因为成本，而是因为订价法则。行业的订价法则是由供给商把握的，分歧地域、分歧时候、分歧店面有分歧的订价。我们在实体店明码标价、实价发卖碰到的阻力很是大，但网上产物面临的是全球消费者，所以必定要依照同一的价钱发卖，没法子讨价还价。是以，我们更但愿经由过程电子商务同一的界面，拟定同一的价钱增进行业法则的改变，增进供给商全国同一订价，别今天一个价，明天一个价，后天搞促销又是一个价。这一法则的改变仅靠店面是很难完成的，还得依托收集。为何我们要线上、线下同时发力，做到最终线上、线下同一，就是这个原因。

《新营销》：苏宁将来的概念店，在店面展现上淡化了品牌色彩，更注重品类的属性。这种转变是不是会对供给商造成负面影响?

孙为平易近：我们的概念店有两类，一类叫品牌展现店，一类叫品类展现店。这两类店到底哪一种好，不是由供给商决议，也不是由苏宁决议，而是消费者决议的。我小我认为这两种模式都不错，但所有的消费者在购物时，更多地存眷产物，其次才是品牌。好比苹果在上个世纪80年月初就推出苹果电脑了，但一向没有起色，直到iphone面世以后才快速成长起来。从这个意义说，是iphone成就了苹果品牌。

《新营销》：苏宁在国际化的道路上遭碰到了哪些坚苦?

孙为平易近：我们对海外市场并不目生。我们有三个优势：第一个是资本优势，我们一向在整合全球性的产物资本，此中包括一些国外的产物资本;第二个是资本优势，在现在的资本市场上，我们能跟全球性的大企业等量齐观了，能跟全球性的竞争敌手进行对抗了;第三个是经管优势，我们成立的经管模式，能让我们走到世界各地，都可以或许在同一的平台下进行专业化的经管。这是我们可以或许走出去的决定信念。其实，国内市场和国际市场是一体化的。国内是我们的主疆场，海外市场只不外占了我们15%的方针，为何定如许不太激进的方针呢?首要是因为海外市场的效率并非很幻想，另外一个原因是国际化人材还对比稀缺，国际化人材已成为中国所有零售企业的一块短板。

《新营销》：苏宁将来的信息化方针是什么?

孙为平易近：曩昔我们讲信息化，更多的是指经由过程电脑、收集将营业流程进行固化，固然很多企业都在实施信息化，但若何在信息化的根本长进一步升华和发掘?

苏宁的信息化是沿着三个方针做：

第一要晋升运算能力，把汗青存贮的海量数据用起来。顾客的信息、买卖记实等数据就像矿产一样，要不竭开采。信息化不但仅要存贮数据，还要让数据动起来。当数据不竭运算的时辰，系统会有很大的压力，曩昔只要有一个数据中间就好了，此刻要成立多个数据运算、存贮中间。

第二是曩昔的信息系统，更多是仅限于流程上的运用，但我们但愿它不但仅解决流程的问题，还要将供给商、员工、消费者等所有环节都买通，从曩昔的覆灭内部信息孤岛，变成覆灭行业信息孤岛。

第三是曩昔的信息化基于传统的零售企业而设计，将来苏宁不但是零售企业、互联网企业，并且是高科技企业。此刻卖场里的发卖体例无外乎几种，要末是打折，要末是套餐优惠，要末是抽奖。跟着智能家居产物的普及，发卖体例将发生完全的改变。智能家居是将硬件、软件系统集成一路、能实现智能节制的新型产物。为了让消费者的体验加倍丰硕，我们不但要卖硬件产物，还要卖解决方案。将来的信息化必需顺应这一新的趋向。

金明：

苏宁要有超条件供

商品的能力

《新营销》：将来苏宁若何开拓三、四级市场?

金明(苏宁电器总裁)：三、四级市场是我们将来10年成长的主要方针。前10年，苏宁一向在成长一、二级城市市场，2006年最岑岭的时辰，我们一天就开了50多家店。颠末穷年累月，苏宁的开店数已位居第一名。之所以曩昔没有鼎力开拓三、四级市场，首要是因为我们的计谋重心放在一、二级市场，另外一个原因是物流供给能力跟不上。

今朝我们在三、四级市场有350家店，对这一市场的开辟有严酷的要求：一是能不克不及将一、二级市场的资本带到这个市场，二是这个市场离dc仓库有多远。今朝，苏宁已在全国成立了92个dc仓库，这些仓库能辐射除西藏、内蒙古等少数几个区域外的近2/3的河山面积，根基上能做到今全国订单、隔天便可将商品送到。这让苏宁有了高速扩张的根本。

《新营销》：在向下扩张的进程中，苏宁碰到的最大问题是什么?

金明：一、二级市场的社区和一些乡镇地域的卖场，我们称之为“邻里店”。因为我们的物流系统还没有完全笼盖全国，是以在向这个市场渗入的进程中，会有必定的局限性。但跟着物流系统不竭完美，“邻里店”的拓展速度会进一步提高。在开店的进程中，我们要加强自己的经营能力，逐渐向自营转型。

《新营销》：在进入三、四级市场时，苏宁选择什么样的品牌作为合作伙伴?

金明：其实，每一个品牌各有所长，一些中小品牌的产物纷歧定比一些大品牌差，对它们来讲，苏宁是拓展三、四级市场的最好选择，因为苏宁不但能扶助它们拓展渠道，并且还扶助它们树立了品牌。从消费者的角度来讲，苏宁进入这些市场，不但能规范一些市场上的不良行为，并且会加强当地消费者的品牌意识。这是一个三赢的选择。

《新营销》：2020年，苏宁自立产物的发卖额将占到总发卖额的30%。实现这一方针的路径是什么?

金明：我们但愿颠末10年阁下的成长，自立产物占比能到达20%~30%，此中自有品牌占比5%~10%，定制产物占比15%阁下。自立产物由几部份构成：一是自有品牌，二是oem产物，三是由苏宁单一渠道代办署理的产物，四是苏宁零丁包销的差别化产物。我们会经由过程高效的消费者响应系统，与供给商配合展望、配合计划产物，以知足消费者个性化的需求。是不是是自立产物并不主要，主要的是我们要有超条件供商品的能力，它事关企业将来的竞争力。苏宁决不涉足制造。

《新营销》：服务是苏宁独一的产物，服务将来将占多大的比重?

金明：“服务是苏宁独一的产物”是董事长在创业时提出来的，成长至今，已成为苏宁的经营理念。苏宁的产物都是环绕服务来做的，不管是有形的产物仍是无形的产物，皆是如斯。跟着高科技的不竭成长，产物的形态将发生重大转变，将来服务类产物的比重将会愈来愈高。

《新营销》：对香港市场的开辟，除了收购以外，是不是有其他的拓展体例?

金明：客岁我们与镭射公司合作在香港开了20多家店。就今朝来看，在香港的营业成长合适苏宁的预期。到今年年末，我们在香港的发卖会跨越20亿港币，2013年我们力争做到市场份额第一。在香港，我们首要以租赁开店为主，若是有一些性价比高的店肆，我们会考虑收购。香港是我们将来进入东南亚的桥头堡，同时，这个市场的国际化水平很高，可以或许帮我们寻觅和培养国际化人材。

《新营销》：据领会，很多超市的家电发卖面积愈来愈大，这是不是意味着其市场据有率愈来愈高?

金明：一些超市的家电发卖面积愈来愈大，一个很主要的原因是家电市场在高速成长，尤其是手机、数码产物市场增加很快。超市扩大经营家电产物的面积，不暗示它在家电零售业中的市场份额变大了。超市有经营能力、供给能力和市场认知能力，也有自己的消费群体，但社会是有分工的，只有把综合服务能力做到最强，才能取得更大的成长。我们不但供给产物，并且还供给解决方案和使人对劲的体验，这些才是最有生命力的。

范志军：

“二房主”贸易模式

必需冲破

《新营销》：苏宁成立运营总部，是否是为了加强自立经营能力?

范志军(苏宁电器运营总部执行总裁)：中国鼎新开放30年，贸易有了很是大的成长，商品愈来愈丰硕，可是中国的贸易模式现实上没有太大的前进。曩昔，贸易还不是很发财的时辰，根基上是自立经营、自立发卖。跟着近十几年的成长，中国贸易成长很快，但仿照照旧采取百货商场如许的贸易模式，我们称之为“二房主”，这一模式纯真地靠场地的房钱来保持贸易的运转。现实上，如许的贸易模式对整个中国的成长起到了很是欠好的感化。之所以我们一向强调自立经营，就是但愿能有自己的模式、有自己的发卖权力、有自己的促销员，改变百货商场式的业态。

从2009年起头，苏宁就提出了营销厘革，目标是为了加强自立经营的能力，增进家电行业的专业化分工。运营总部的成立是苏宁下一个10年计划中的一个主要行动。

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