“如果把供给侧结构性改革看成我是供给侧、我怎么样满足你需求侧，这种看法是错误的。”在9月举行的2016国家制造强国建设专家论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏语出惊人。

这是国家制造强国建设战略咨询委员会自去年8月成立以来举办的首届专家论坛，堪称是我国制造业领域最具权威性的会议。“供给侧结构性改革与制造业提质增效升级”是与会专家、学者思想交锋的焦点。在张瑞敏看来，解决供需矛盾的要义在于“供给侧和需求侧站在一起。”

这一对“供需”关系的独特理解，并不是张瑞敏故作惊人之论。它其实根植于海尔多年来的成功实践。

早在2005年，敏锐地洞察到互联网时代带来的巨大变化和挑战，海尔开始了“人单合一双赢”的商业模式转型。这一模式的核心就是“与用户零距离”，就是用户需求驱动企业供给。所谓“人单合一”，就是海尔的每一名员工，要与代表用户需求的“单”紧密结合在一起，一切以用户为中心。

11年来，在“与用户零距离”这一清晰的战略方向牵引下，“人单合一双赢”战略不断迭代升级。海尔打破了“以企业为中心”的科层结构，进行了“人人创客”的组织再造。“人”不只是员工，更要成为创客。这样的变革，让海尔每一个创客，每一个由创客结成的团队(海尔称他们为“小微”)，都直接对接用户需求，深度切入细分市场。

这样让“供给侧和需求侧站在一起”的探索，一开始饱受置疑，被认为是不可能完成的任务，而现在则越来越被认可，越来越被企业界和管理学界当成互联网时代企业发展的一个新的可能。就在今年年初，海尔之所以能够成功并购美国的gea(通用家电)，全新的商业模式充当了重要的砝码——它打动了ge(通用电器，通用家电的母公司)，也坚定了海尔对并购后企业良好运营的信心。在今年6月海尔与gea正式交割之际，美国《财富》杂志曾经问过张瑞敏“不往ge派驻一兵一卒，如何实现海尔的管理”，答案就是“人单合一”。

互联工厂：每个产品都是“有主”的

观察海尔全新的商业模式，考量这一“供给侧和需求侧站在一起”探索的成效，海尔的互联工厂是一个很好的窗口。

互联工厂不仅是机器换人，也不只是生产的智能化。在海尔，它的本质在于准确满足用户需求。忙碌的生产线上的每一台产品，都是用户按照各自的需求，将定制订单直接发送工厂，从而启动生产流程的。换句话说，每个正在生产的产品，都是有“主人”的。

在海尔互联工厂的运转体系里，每台产品都有一个以imes为核心的数字标签作为“身份证明”，标签上对应的是用户的需求和订单信息，赋予了产品生产、物流全流程透明可视的可能。每个生产环节的进度也会自动推送给“主人”，用户可以实时查询跟踪。

相较于传统的制造模式，互联厂工做到了即需即供、产消合一，许多在传统模式下无法解决的难题，被从根本上消解了。如最让传统企业头痛的“库存”，在互联工厂已不再成为一个问题。海尔有一个指标很说明问题，那就是营运资金周转天数(ccc)。当大多数企业还把以周计当作奋斗目标时，海尔的数据则是令人吃惊的负十天。众所周知，营运资金是考察一个企业有效供给能力的重要指标，指标呈现负数意味着产品尚未出厂，货款已经到达，说明供给方库存几乎为零，且资金运转效率高。

目前，海尔在多个生产基地布局了覆盖各主要品类的五个整机互联工厂，同时还有青岛模具、斐雪派克电机两个模块化互联工厂。40多条智能无人互联线体，已经实现了700多个工序的自动化升级。

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