程喻

网上曾流传过一名单：全球20个互联网巨头当中，美国有11个，中国内地有9个，构成全球互联网的全部。其中，20家互联网公司有一个特点，全部是做b2c，也就是全部直接针对消费者，没有一个是为企业服务的。

原因很简单，就是企业信息化服务更为复杂，也更难以复制。这样说吧，腾讯新推一款游戏，可以面向所有受众群体，从北京到海南，从上海到西藏，大家用的都是同一款产品，只要做好产品设计和保持游戏稳定就好了。消费品市场是一个近乎平等的市场，影视明星喝的可口可乐与普通大众并没有什么不同，而企业信息化服务则是一个千人千面的世界。

一是企业的需求各有不同，有的追求稳健，有的追求突破，有的在乎成本，有的追逐市场占有率，经营风格迥然不同。哪怕规模、经营风格相同的企业，内部组织结构可能也完全不同，体现出来的效率、应变能力也完全不同。其次是企业决策及生产流程的复杂化。举例来说，消费者的购物决策很简单，自己做主，想买就买，就算一件衣服买来不合适，就算上当受骗，影响也不大，下次不在这家买就是了。但企业的采购决策绝不是一个人说了算的事儿，对于供应商的信用、生产资质、质量标准，都要建立供应商信用评估模型，所以企业考虑的从不是一锤子买卖，而选择的是合作伙伴。更关键的是，b2c无论线下还是线上，都是全额结算，操作简单；但是，企业支付环境就大大不同了，按周期结、分批付款、信用担保、票据贷款、仓单质押等等灵活多样、纷繁复杂，涉及的环节实在太多。

而所谓工业互联网，其实是企业信息化的一个分支。中国制造企业三十几万家，其中97.4%的企业是中小制造企业，他们都碰到同样的问题——信息化、物联网技术缺失。对于中小企业而言，他们并没有太多的资金、技术、人才等资源来完成升级，更没有紧迫感来完成升级，生存对于他们来说才是第一要务。

有个从事企业软件服务的工程师，讲了一个真实故事。他有一个纺织印染领域的客户，在中国纺织品出口市场上，处于顶尖地位。这家企业每年因为合同延误、错发，所造成的赔偿损失，最高可占到其销售的40%，全是管理混乱以及内部差错所致。工程师了解到这个情况后，很兴奋，觉得企业软件对这个客户大有所为。但最后发现，其实这个企业的决策者注意力全都在寻找更为便宜、更为廉价的原材料采购和代工厂身上，这才是他赖以生存之本。对于降低损耗这件事，企业的决策者并不太关注，也不愿意投入。钱只是一个因素，重要的是企业机制和管理者的介入。照他们董事长的话来说：“目前我们还赔得起，寻找廉价的原材料供应、工人和代工厂，才是重中之重。”低廉的价格才是他们的生命线，至于优化内部，提高产品质量和供货质量，他们本无百年老店的愿望，长期效益也不在他们的重点目标之中。而他另外一个客户，国内的上市企业，相应制造领域的龙头企业。2006年以来基本上就没有产生什么像样的项目和需求了。国外引入的4条顶尖级流水线，3条处于长年停工。企业的重点全部投入房地产市场，也未产生什么it诉求。

这两个故事很打击士气，却也很真实。中国的工业互联网化，最有可能是从资金雄厚、技术领先的国企开始，走从上至下，而不是草根路线。对这些企业而言，互联网就是一个工具，管理出效益的工具，落脚点还是在企业管理上。也只有合理地利用好互联网这个工具，顺应时代的发展，利用时代的发展，一度落寞的工业城市才能成就自己新的辉煌。

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