互联网时代，制造本身不是问题，问题在于为谁制造、怎样制造和谁来制造。海尔用“企业平台化、用户个性化、员工创客化”战略，用“共创共赢”生态圈的实践，以互联工厂的崭新制造路径，对此进行了奠基意义的回答。

一 每一个时代，都需要创新者的引领，但更需要开创者的奠基。

当全球商界仍然忙乱于互联网时代商业行进方向的痛苦探索时，海尔却以其长达十余年的跋涉，在“人单合一双赢”（1.0）战略的不懈实践中，脉络清晰地演绎出今天“协同共享，共创共赢”的崭新商业思想体系。在此前举行的第二届海尔商业模式创新全球论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将其命名为“人单合一”2.0版，并首次进行了系统阐释。

之所以称之为“体系”，是因为其从实践到理论的完整架构。一是源于其层出不穷而且卓有成效的案例探索——已经成为国内外最高学术殿堂的研究模板；二是源于其与传统商业理论全然不同的研究方向——独辟蹊径的互联网企业思维；三是源于其10年来坚韧的思想累积——每一寸探索都为后来的前行铭刻下印记；四是源于变革的勇气——直到今天，还没有一家如此规模的企业，敢于通过颠覆自己来试验一种可能。

当然，最本质的一点在于，迄今为止，还没有一家企业像海尔这样，能以从零开始的气魄，以运营实践佐证理论研究的方式，真切地击中了互联网时代企业运行的本质和要害。它所揭示的一般原则，对互联网时代的一切组织运行来说，都具有无可争议的普遍价值……甚至具有法则的意义。即便你无法完全复制其模式，但你必然要借鉴其思想。

所以，一直在吸收和批判中前进的海尔，不是在延续和升级任何一种理论，而是以首创的方式，重新建立了一种思维方式——属于洞察了互联网运行规律的思维方式。无论在哪种意义上，海尔都是互联网时代普适的商业模式和商业思想的全新奠基者，而且是目前最成功的奠基者。

二 令人耳目一新的互联工厂，便是洞察海尔互联网商业思想体系的一个鲜明窗口。

昨日，海尔·斐雪派克电器电机智能互联工厂在黄岛海尔工业园开工生产。本月中旬，位于胶州的海尔空调互联工厂正式投入运营。与此前已经建成的沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机等互联工厂一样，这些颠覆了传统制造概念的全新工厂，是海尔“共创共赢”生态圈模式，在互联网工业时代的真实体现——和我们想象的一般意义上的智能工厂不同，海尔互联工厂生产线上的机器人，那些令人眼花缭乱的优美舞蹈背后，体现的不仅仅是繁复的制造，而是千姿百态的用户需求，是海尔用户个性化需求的形象描述。

海尔互联工厂，就体现着海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略本质，“三化”战略的实施，直接推演出“共创共赢”的生态圈，有了这样的生态圈，才直接演绎出海尔特质的互联工厂。

其实，在互联网时代，制造本身不是问题，问题在于为谁制造、怎样制造和谁来制造。在海尔看来，u+时代，互联工厂既不是单纯的“机器换人”，也不是一条孤立的自动生产线，而是企业制造体系的全面重整，是全新制造概念的重新确立。如果没有对旧制造方式全流程的颠覆，即使你拥有了机器人，你也实现不了真正的智能制造。海尔在2012年开始在沈阳建设第一座互联工厂，正式实施互联网战略，但其背景却是此前一以贯之的“人单合一双赢”商业模式探索，没有模式驱动，没有海尔在企业组织和运行层面上惊心动魄的全面颠覆，无法生长出真正具备互联意义的“互联工厂”。

所以，对于海尔来说，转型是一种早已存在和正在进行的过程。“互联工厂”，体现着海尔对工业转型的必然理解，也是海尔长期商业思索在实践层面的卓越成果。一直以来从文化到组织乃至运营结构的持续变革优化，是今天的互联工厂制造形态的基础，只是，互联网为这一切变革提供了前所未有的空间而已。

三 海尔互联工厂 “互联”的内涵，在于“两个联结、一个目标”。

两个联结，一个是在开放的企业平台上，与各利益攸关方（全流程供应链资源）共同建立起“生态圈”，实现价值共享；二是在海尔开放的需求平台上，与无边无际的用户进行全方位交互，建立起“用户圈”，实现用户的全流程体验；一个目标，就是要通过互联工厂的柔性制造能力，通过真正的智能生产，由大规模制造转变为个性化定制，满足互联网时代用户纷繁复杂的个性化需求。

海尔将其称之为 “两维战略”：纵轴的用户最佳体验，即个性化需求价值的实现，用户参与和流程是其核心，并且共创共赢——实现用户增值，攸关各方分享增值；横轴的企业价值，即“面向全价值链提供智能服务”的全方位智能化制造的能力，提高效率之后给企业增加的价值。前者需要通过各利益攸关方组成生态圈来共同完成，后者则需要将传统的工厂变成互联工厂。

而两维战略的源头，也正是“人单合一2.0”的“协同共享、共创共赢”。

可以说，企业平台化，让企业内部组织从串联流程变为并联的生态圈，打破了过去的层级结构，消弭了企业内外之别，让社会一流资源无障碍进入；员工创客化，使企业员工能够以小微的形态，直接参与企业运营，无缝隙贴近用户。而这两者实现了，用户个性化的目标也就实现了。这就是一种共创共赢的形态，各方利益在最大化的追求下，利益攸关方能够持续协同、共享价值，持久不息。

在这样一个生态圈价值体系下，海尔互联工厂才真正拥有了互联的基础。这也正是张瑞敏的论断：互联工厂不是一个工厂的转型，而是一个生态系统的建立。

四 海尔互联工厂如何在 “共创共赢”生态圈体系下运转？

这就是海尔 “智慧家庭+互联工厂”的成功实践。这也是海尔互联工厂与传统制造的全然不同。

2015年，海尔开始大规模进入u+平台——智慧生活开放平台建设，目前已经建成空气、用水、美食、洗护、娱乐、家居防护、健康七大智慧生活交互圈。通过这些交互圈，用户能够用一种全流程体验的方式，全方位参与产品制造，既可以提出自己的个性化需求并全程交流交互，又可以通过互联工厂实现产品的个性化定制需求。可以说，海尔的互联工厂，也是用户驱动机制下的互联工厂。

而传统的制造，根本上只是一个企业的自循环过程，从产品设计研发到成型上市，完全是企业行为，而顾客（不是今天意义上的用户）只是被动购买，没有参与、没有交互、没有体验。而互联网以个性化和碎片化的特征，改变了人们的需求方式，传统制造全然无法应对。这也就是海尔互联工厂在用户个性化方面的时代意义，它能为用户提供可视化、定制化全程体验。所以，用户与海尔及其产品的关系，是一种共生、延生关系，不是一种买卖关系。这是一种生生不息的共赢关系。

海尔七大智慧生活交互圈，交互出无穷无尽的用户需求，这种强大的用户黏性，吸引着海尔开放平台上的一流资源、一流供应商，吸引着成千上万的创客。目前，海尔平台上的小微生态圈已经达到180余个，汇集了4000余家外部资源公司、13亿元创投基金、1300余家创投机构、近百家孵化器公司，培育了2000多个创新产品和项目，新增100余万个就业岗位……从这个意义上说，海尔已经不单纯是一个产品制造企业，而是一个迅速膨胀起来的企业孵化机构——生产着越来越多的新型业态和新型企业。

奠基只是海尔的开始，海尔依然在探索，而我们下一个期待，是海尔商业模式的3.0版、4.0版，是海尔互联工厂的2.0版、3.0版。

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