这是跨国公司的又一起东方噩梦吗？正如摩根士丹利和凯雷在印度、沃尔玛在韩国遭遇的烦心事一样，西方资本在和东方家族企业打交道时，似乎仍难以解决好“语言不通”的问题。东方企业家总是想方设法抓牢控制权，而西方投资者又毛毛躁躁地喜欢指手划脚。

即使这种阴谋与爱情众所周知，但仍很少有人像娃哈哈和达能这样，公开火并。在娃哈哈抛出一系列撒手锏后，现在达能必须做出选择，其在中国市场到底要谋求什么？寻求法律上的胜利，他面对的很可能是离职的员工、脱离关系的经销商，一个分崩离析、业务停顿的合资公司。

对宗庆后来说，结局也许将糟得不能再糟：因为达能已经向仲裁机构提请仲裁，在合资合同及商标所有权归属相对清晰的情况下，宗庆后很可能失去娃哈哈品牌，赔偿巨额违约金，并可能真的在诉讼中度过余生。

现在，真的到了无法和解的摊牌时刻了吗？

对赌

达能与娃哈哈集团的合资企业成立于1996年，10年后由*初的5家发展到39家，目前营业额占达能全球营业额的8%左右，一直以来都是达能“语系”里的合资典范。

尽管性质是合资企业，但这些企业仍主要由宗庆后管理，达能几乎不参与实际运营。由于未理顺治理结构，这些公司与娃哈哈集团其它企业实行了品牌、渠道、产品、管理人员的共享。按照*初双方的合资协议，娃哈哈品牌属于合资公司，未经董事会批准不得授权其它企业使用，即通常所说的“非竞争性条款”。

1998年开始，身兼娃哈哈集团与合资公司董事长的宗庆后建立了一大批企业与合资公司共享资源。2006年，宗庆后的这批“嫡系企业”成长迅速，总资产已达56亿，年利润达10.4亿，宗庆后还在这一年成立了一家销公司将非合资企业产品销售独立出来。在达能亚太区总裁范易谋看来，这给双方的合资企业造成重大利益侵害，必须加以制止，这是“一批不应该存在的企业”。

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