2006年开始，光明公司战略的一个重大调整：聚焦于新鲜乳制品。王佳芬，已经开始在光明进行三大革新手术：

1、聚焦产品战略，重心集中于新鲜乳制品。一直主打“新鲜”牌的光明，也是力挺“巴氏”的主力军，“巴氏奶”也是国际公认的真正的新鲜牛奶。在新鲜上进行，也曾给光明带来不少益处。比如，2002年就率先在业内推出具有天然美容养颜功效的芦荟酸奶，直到现在这个产品依然为光明贡献出较高的利润率。王佳芬称，“新鲜乳制品代表奉献更多营养价值，代表着进步和更新的生活方式，代表着消费趋势，也代表着更好的消费体验，因此，它代表着行业发展未来，光明据此来进行基于产业优先次序的选择。光明要成为中国新鲜乳制品的*。”

2、调整组织架构。在光明乳业原来的组织架构里，包括以下几大部门：主营事业部（鲜奶、酸奶、uht、奶粉）、地区部和省级经营单位、相关事业部（奶源、物流、工业原料、可的便利）、共享服务中心（会计服务、信息服务、客户服务）、创业公司（奶酪、果汁）等。选择新鲜乳制品为未来的战略方向后，也要求光明的组织架构发生相应的变化。王佳芬向记者透露，光明在组织架构上有两项大的调整：“一是把公司优势资源向新鲜乳制品聚焦，专门成立了新鲜事业群。二是在总部成立一个用户体验部，这个部门会更深切地研究用户体验，站在公司总部的高度去梳理公司的各个层面，把整个系统梳理的更具用户体验导向。这也是成立用户体验部有两个目标。”

3、一切以用户体验为念。在光明看来，以用户体验为标准，这是对传统消费导向的超越。王佳芬也表示，“在用户体验上，google做的比较，所以要向google学习。在与消费者的沟通方式上，我们会把更多的钱花在消费体验上，会放在消费体验的研究以及深层开掘上，会投资在服务上，而不会把钱更多花在广告上。”

对于光明在50周年高挑新鲜大旗，一些乳业分析人士也表示，从某种意义上说，这可以说是光明的一次回归。目前市场上主要有两种方式，一种是“巴氏”，俗称巴氏奶，以城市型乳企如光明、三元为代表；另一种是“超高温(uht)”方式，俗称常温奶，以基地型乳企如蒙牛、伊利为代表。“巴氏奶”是国际公认的真正的新鲜牛奶，光明也一直占据巴氏鲜奶的头把交椅。从‘有奶喝’过渡到‘喝好奶’，这是一个巨大的市场空间。而蒙牛和伊利也认识到新鲜乳制品正在迅速成长，他们也想参与进来。而事实上，就以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明占有的比较优势，因为光明基多年苦心经营，已经有一个成熟的冷链系统（“冷链”包括厂家的4℃生产及冷藏物流、商家的冷封柜以及买家的冰箱等），其实这也是光明聚焦于新鲜乳制品的一个重要原因。

真正的挑战

2005年可谓是中国乳业市场的多事之秋，2006年也将是硝烟弥漫。

中银国际的分析师称，2006年光明乳业预计将面对来自蒙牛乳业和伊利实业的新挑战。基于华东市场的巨大潜力，蒙牛和伊利计划分别对华东发起新的攻击，以获取一些市场份额。伊利实业打算在安徽省建立新的工厂，并计划将其酸奶产品引入华东市场。蒙牛乳业已在华东市场获得了一定的市场份额，明年可能计划通过推出新的uht产品，从而进军市场。

在光明2004年销售收入中，上海及华东占70%，大华东以外占30%。整个华东市场是光明乳业的主要利润来源。来自对手的进攻会是光明未来的*大挑战吗？

王佳芬则对此不以为然，在她看来，*大的挑战是来自于消费者，王佳芬认为，“我们今天的竞争还处在初级阶段，因此，我们的竞争对手永远都是我们自己，我们要不断超越自我，我们的挑战永远是来自不断变化的消费者，我们要不惜代价研究消费者，这样我们才能不断前进、不断跨越，才能成为这个行业里真正的好公司。”

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