日前，华润雪花啤酒（中国）有限公司市场总监侯孝海在成都接受记者专访时，也表达了类似的观点。他认为，对于消费者和市场来说，他们更关注的是品牌，这是一个企业建立的形象，是一个*终的结果。行业格局的变化是为品牌格局变化提供基础的，品牌格局的变化将直接作用于市场，“一个企业如果实现了品牌的，就会带来品牌价值、消费者的忠诚、市场地位、合理的资源利用以及更好的整合机会。”

■整合、分销是支撑力量

回头看华润雪花近两年来的路径，我们可以发现，从2004年8月华润啤酒（中国）有限公司正式更名为“华润雪花啤酒（中国）有限公司”，并宣布将“雪花啤酒”确定为集团内惟一的性品牌后，华润雪花走的是一条区域品牌向快速发展的道路，这个模式对于中国啤酒行业来说具有相当代表性。

首先，华润雪花率先提出了“消费点”质量管理体系。面对消费环境的复杂性，雪花要求所有的生产环节都必须从“消费点”出发，以*终的市场需求为中心来制订产品质量标准。这一标准的实施，为雪花啤酒在市场的发展提供了品质保证。

其次，率先提出了“品牌定位”的管理思想。一直以来，中国啤酒企业都普遍忽视这个思想。事实上，品牌定位越准确，消费者头脑中产生的品牌印象就越清晰，对品牌发展越有利。即使针对的人群可能相同，但一定要有差异化。2004年，雪花率先与科特勒合作将雪花的品牌定位为“成长”，与其他企业的品牌定位形成了较大的差异化。

第三，坚持品牌传播的一致性。作为一个品牌在各地发展，如果传播声音不一致，就会造成品牌印象混乱，因此产品的包装、广告、宣传、地面活动等都需要围绕同一个主题。华润雪花在多年的传播中，一直保持着年轻、活力、积极向上的风格，保持了品牌传播的一致性。

第四，率先推行性的推广活动。2005年，雪花开始了“雪花啤酒勇闯天涯”的性活动。这个活动不是赞助方式，而是的，更大程度地增大了消费者的参与范围和热情。

第五，通过历时4年的性渠道改造、建设工作，建立和发展了具有自身特色和优势的渠道模式。根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，华润雪花总结出了深度分销、直销、分销协作、传统批发、农村车销等不同的模式，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式，结合当地区域市场特点，量身打造出一条全新的销售链，去提升该市场原有的渠道。

“品牌是建立在消费者头脑当中的，品牌的发展道路决不是简单的把区域品牌全部改成某一个单品牌，因为你即使这样做，消费者也不会接受。雪花啤酒在任何市场的发展都是以‘新品牌、新产品’进入的，它可以与区域品牌形成‘合力’。所以强大的整合、分销能力才是真正支撑品牌发展的力量。”侯孝海这样告诉记者。

■下一轮焦点：提升品牌价值

如今，中国啤酒行业内正轰轰烈烈地进行着“性品牌战略”：首先，对于三大巨头来说，在基本完成了性布局后，并购、圈地的速度明显放慢，企业更加看重单品综合实力上的比拼；其次，近年来集团军如珠江、金星、金威、重啤等，都开始了各自的化布局，由于这些企业往往采用自建扩张的方式，手上没有其他区域品牌，因此他们通常采取的策略是在各地都力推自己的主力单一品牌，努力将其打造成为性品牌。中国啤酒品牌竞争正在发生变化。

对此，侯孝海表示：“如果说过去是品牌竞争的初级阶段，那么现在则进入了品牌时代的个阶段。品牌时代的个阶段更注重价格、口味、渠道等；品牌时代的阶段更注重提升品牌价值，就像青岛和燕京奥运营销，雪花啤酒勇闯天涯的活动，都是对品牌价值的新诠释和新提升。雪花啤酒在阶段内实现了单品，只是使得我们有了一个规模基础。在阶段，我们要在提升雪花品牌价值、提升消费者忠诚度上，力求有一个更突出的表现。”

然而，对于雪花的这一目的，目前摆在眼前的一个*大的困难就是近三年内持续不断的奥运营销热潮。同为北京奥运会赞助商的青岛和燕京，以奥运为主题的新广告片都已经开始在央视各台黄金时段播出，两者在品牌提升上可谓都抢占了先机。华润雪花又该如何应对？

对于这点，侯孝海笑称“华润雪花已有对策” 。“青岛、燕京两*都做奥运，这无形中给雪花创造了一个在奥运期间开展型、差异化的品牌营销的机会。”侯孝海告诉记者，“我们不是简单的打‘擦边球’，而是要从品牌价值主张上直接与他们形成非常明显的差异，我们做的是基于以啤酒消费者为核心的品牌战略，直接面对消费者。”

据了解，从今年6月开始，华润雪花将启动为期三年的“奥运营销战略”。而就在此前不久的4月初，华润雪花高调宣布正式进入北京市场，也被业内喻为“更多是为了2008奥运会”。 (岳蕾)

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