国内很多传统做白酒的经销商开始运作葡萄酒生意的时候都提出“中国特色的进口葡萄酒”，比如上海的建发、德隆宝真等，都是传统做白酒的，按照中国模式，小而精的制作运作。所以对于刘龙跟他的杰卡斯团队来说，这些经验并非他们提出的，但很多运作者在运作初期的设想是的，却没真正的走下去。而刘龙却与他的杰卡斯团队却认准了这个模式，一门心思的走下去。

在对南澳杰卡斯品牌的产品的定位上，刘龙决定一个系列选择五六个单品，有便宜的、中档的、中高档的和高档的。对这五六个单品，跟中国白酒一样，用精致的盒子包装起来，然后给这个系列一个名称，比如卡柏莱系列等。这些消费模式在西方不一定盛行，这是因为西方人是个性化消费，品牌跟风的现象很少。而在中国，这一点一定能吃的通，毕竟中国消费者不一样，跟风消费是很明显的，是面子消费，加了包装感觉就不一样，送礼特别有面子。当然这些包装也要符合消费人群，所以产品定位也分别定了几个级别，根据不同的级别做不同档次的包装，再定价格。然后为不同的系列起名字，按照这样的模式推广，这样消费者就看出区别了：大众消费就喝便宜的，中端消费者喝中档的，高端消费者喝高档的。

有了好产品一定要做好品牌，很多国内进口酒商的败笔就在此。大部分进口酒商只做一季的“销售皇帝”。不能塑造品牌形象就无法达到真正的做通进口酒市场。目前让中国大众消费者能够叫得上的进口酒品牌少之愈少，这就是因为酒商的“小心眼”，怕做成了品牌后，产生混乱，成为“第二个加多宝”。这样就要有一个适合自己行之有效的解决办法，注册自己的品牌势在必行。

当然，这些设想都是好的，这些计划在纸上的时候都是“通路”，但真正操作起来的时候，问题就来了，首先进口酒从产区到销售地的运输问题。货从澳洲过来，是要过赤道的，葡萄酒想要保持风味就要保持它的恒温仓储，早起运行的时候，公司跟供应商都没发现这个问题，直到销售了才被消费者反馈回来。发现这个问题之后，刘龙跟他的团队积极跟供货商沟通，终解决了这个问题。当然，这只是万里长征的步，很快第二个问题又出现在刘龙他们面前——订货周期的问题。从订货到运到国内，一个周期长达4个月，也带来了资金压力和仓储压力。特别是销售旺季时期，如果货物跟不上，一则会带来与经销商之间的摩擦二则是对品牌发展不利。所以，刘龙开始细分他们的选择所需，开始了订货周期的规划章程，公司选择船运和货运公司时，避免停留的地方过多。同时加大订货量，先付一定比例的定金，一次发尽量多的货，但考虑仓储等问题，刘龙已经在订货时开始与代理者进行产品代理的分配，让他们为自己的资金与库存进行划分，也就是产品来了就有买家，大大缓解了其中环节，保证了产品口感与品牌效应。

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