明年1月8日，海尔将迎来其创业三十周年的大日子。从砍掉中层到推动员工内部创业、成立小微公司，海尔在家电圈里一贯思路超前，也引发了外界普遍“看不懂”的争论。2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人都是创客”的口号。

上周，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏亲笔写下《致创客的一封信》，文章甫出，就成了近日海尔员工论坛里最热的帖子。张瑞敏在这封信中回顾了海尔过往峥嵘三十年，传达了海尔希望成为“时代的企业”的决心，与此同时，他也向全球创客发出了邀请，希望每一位创客都参与到海尔的开发与创新中。

商业模式实现“三化”

记者注意到，根据青岛海尔和海尔电器2014半年报显示，今年上半年，海尔保持着稳健增长的态势，其中，分销和物流等渠道综合业务实现了高速增长。在“产品+服务”的大框架下，服务收入的比重不断提升，这似乎意味着海尔正加快向互联网式的“轻公司”转型。 人是目的，不是工具。“创客时代”，海尔的商业模式变革目标是什么?张瑞敏说，简而言之就是实现“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化，是大势所趋，使企业一下子让全球的资源都可以为你利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。

员工创客化，改变过去员工只是执行者的理念，而应该人人是创客，成为把个性化与数字化相结合的创业者，集合互联网时代的诸多资源。

用户个性化，企业实现与用户的不断交互，让用户在移动购物时能非常满意。

以用户为中心，组织流程从研发、制造到销售的串联变为并联，所有各方并联在一起服务用户。员工的角色从被动的执行者变为主动响应用户需求的创业者。相关不完全数据显示，仅今年上半年，海尔集团的“创客”共创造有169个小微(企业)。如小微主邹浩通过海尔开放的“创客”交互平台，注册了一个名为“浩海科技”的公司，作为其创业产品水盒子的“小微”实体公司，如今已成功吸引了风投加入。

此外，海尔天樽空调、雷神游戏笔记本、空气盒子、智胜冰箱、免清洗洗衣机等已成立小微。海尔员工只要能在细分市场找到细分需求，即有用户资源，就可以成立小微，进行市场化运作。当然，海尔可以为这些小微提供平台资源。

创客薪酬或“超利分享”

现在，海尔组织架构中只有三种人：平台主、小微主、小微成员。

薪酬变革中，海尔过去由ibm帮助做“宽带岗级薪酬”，即把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，类似职务报酬，但却不可能把大家的积极性都充分发挥出来。此番变革中，海尔将薪酬制改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，叫作“企业价值”，就是市场成果。纵轴上是用户，称为“网络价值”，网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的数量。

目前，海尔的薪酬体系还处于过去“宽带薪酬”和“创客薪酬”双轨运行阶段。未来，“创客薪酬”怎么定?张瑞敏在致其创客时说，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬，包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享;再一种就是加入一定的股份，按照股份来。

自我颠覆仍有三大痛点

一个千亿体量的庞然大物如何变身“创客”海尔?海尔集团轮值总裁周云杰此前向媒体披露，直指“创客时代”的海尔仍面临三大痛点。

周云杰认为，互联网时代的创新不再是大公司的自上而下式，而应让个体成为创新的发起者，甚至可能成为大公司的颠覆者。周云杰指出，海尔希望打造开放的生态圈，使得海尔的在册员工数量在减少，但在线员工的数量增加了。什么是在线员工?用传统眼光看，他的组织关系不在海尔，但他所做的事是在为海尔工作。这对公司管理和员工的自我管理都提出了更高的要求。

痛点之二，是“创客”们的小微公司如何与海尔步调一致?周云杰指出，海尔要做的是生态系统，所有平台上孵化的创新都要符合海尔的大战略，这很考验企业顶层设计能力。每个小微公司有各自的创新方向，但组合起来符合海尔的整体策略。

第三个痛点，是海尔如何应对大企业变小的压力。周云杰称，创新者也面临窘境，海尔当前需要平衡三大矛盾，变轨转型与企业发展的矛盾，创新变革与企业稳定的矛盾，主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。企业要边破边立，削平低谷，实现变革的同时适应企业内在的发展需求。

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