三峡集团在建设国之重器、推动改革发展的历程中，孕育形成了“为我中华、志建三峡”的精神。它起源于三峡工程建设，是三峡人特有的红色基因和内在气质，它根植于中国传统文化和民族精神，随着时代而不断丰富发展，是三峡集团强大的精神力量。新近出版的《中国三峡》杂志“国之重器民之三峡”特刊，为读者带来关于三峡工程的一段段往事，让我们且听当年的工程建设者，讲述他们的初心故事。

三峡工程推动大型工程建设体制的改革

李永安

原中国长江三峡工程开发总公司

党组书记、总经理

1993年，国务院批准成立中国长江三峡开发总公司，明确其是一个自主经营、自负盈亏的经济实体，是三峡工程的业主，负责三峡工程的建设和经营。

三峡工程的“四制”是业主负责制、招投标制、工程监理制和合同管理制，其中后三种制度是支撑业主负责制的配套制度。这“四制”的建立与实施不仅是我们水电工程建设制度的重大改革，也是我国基本建设管理体制的一项重大改革和创新。

既然是改革，就会有不同的声音。当时意见比较大的是施工单位，以前是国家分配任务，改革后必须自己到市场上投标参与竞争。现在，经过多年实践，回过头来总结经验，施工单位通过投标拿到项目，可以不断提高市场竞争力，提高施工管理水平，拥有了核心能力和品牌影响力，可见实行“四制”对施工单位的管理是一次很大的推动。

三峡工程开始建设的时候，国内的水电设备制造能力单机容量只有30万千瓦左右，三峡工程的机电设备是单机容量70万千瓦，达到这一目标，一般来说需要30年，但是我们只用了十几年，三峡机组就全部实现了国产化，这对我们整个国家的水电设备制造能力都是很大的提升。

2003年，三峡工程开始发挥它的综合效益。当时我接任了陆佑楣同志的总经理职务，摆在面前的是三峡工程建成之后再干什么，三峡总公司要成为一个什么样的企业?我们当时请国务院发展研究中心对三峡的发展战略进行了调研咨询，围绕国家发展战略、根据我们的资源、能力进行深入研究，确定公司要实现什么样的战略转型。

当时我们提出了四个转变：第一，从对三峡的开发逐步向对金沙江的梯级开发转变;第二，从单纯的水电开发向水电、风电、光伏发电等清洁能源开发转变;第三，从国内的开发向国内国际相结合的方式开发转变;第四，从单纯的建设开发向建设开发和自主运营相结合转变。

这四个转变要达到一个什么目标呢?就是把三峡总公司建成国际一流的清洁能源集团。这个战略目标是2004年提出来的，经过16年稳健的发展，应该说基本上是按照既定的战略目标在逐步地实现。《中国三峡》杂志

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