工人按下停止键，迅速来到设备前，松开紧固螺钉，3个人上前小心翼翼地把笨重的上夹具从设备高处搬下来，再把更换的上夹具抬上去进行安装，耗时30多分钟后，生产线重新启动。这是gmcc以往在切换产线进行段取工序时的常见场景。但现在，gmcc通过smed(single minute exchange of die，单分钟快速换模)改进，在设备上安装了滑轨，一个人仅需4分钟即可完成上夹具的更换，安全高效。

(smed)

作为gmcc在柔性制造上的又一举措，smed还为gmcc带来了不少生产方法改善。究竟smed是什么——

smed是快速换模的简称，是将模具的产品换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法。gmcc通过实行smed改善，缩短了机器安装、设定换模所需的时间，令生产效率显著提高。

新型模式——小组作战，协力改善

不同于以往的个人发现问题，gmcc为了取得更好的优化生产效果，设立了小组作战模式。小组成员针对改善项目互相讨论，提出总体改善思路，设立smed周工作计划、日工作计划及改善目标，全组协力一同进行smed优化。

信息可视化——视频拍摄，让事实说话

为了达到生产信息可视化， gmcc要求对切换的全过程摄像，小组在观看视频时观察操作人员的各个动作，以及对生产全过程的各个工序进行时间分析，用简短语言描述当前状况并用文字记录，暴露出的不合理操作和多余动作将在实战中去除，提高生产效率。在各改善项目组中，gmcc卷线分厂的“猛牛队”小组成员仔细观察了更换上夹具时的动作，并记录了切换的时间长度、人数、工具、部件等信息，区分开内外作业，安装滑轨后降低了调试时间。

双管齐下——柏拉图分析&5why分析

gmcc利用“柏拉图分析”和“5why分析”双管齐下，体现柔性制造。gmcc改善小组针对现状将分析数据做成直观化图表，聚焦影响达标的工序，重点思考段取工序中花费时间长的步骤，制定临时对策和长期对策，制作《段取流程要领书》。

在顺德工厂，gmcc员工通过柏拉图分析，确定机加工分厂气缸d线需改善拉滑片槽工序、倒角工序。接着运用5why分析法，小组成员提出“为什么倒角机段取时间过长?”、“为什么调整4st动力头时间长?”等疑问，最后讨论出“重新设计工装图纸，固化管理”的改良方案，将段取时间由300s降至60s。

实战演练——剧本培训，分工合作

在确定改善内容后，小组根据《段取流程要领书》编写改善剧本，由组长安排现场培训，人员分工合作，提升小组作战能力，确保高效进行实战拍摄。

精益求精——收集反馈意见，多次改善

gmcc要求各改善小组对每一次剧本实战的视频均进行分析，收集作业员实战后的反馈意见，将新的内容记录在分析工具《设置时间表》。对当下实际效果进行分析，反复演练操作，不断精益求精，经过多轮实战以及串联实战，完成目标的各小组进行看板资料整理，迎接终极考核。

目标达成——推广方案，标准流程固化

完成目标改善后，gmcc还将组织成果分享会，将改善方案进行推广，通过制定推进计划，让整个工厂的相同工序都进行精益改变，实现标准流程固化，使整条生产线的生产节拍更加紧凑、高效，提高生产效益。

对gmcc而言，根据订单数量及实际生产情况，三地四厂每周进行各工序快速换模的次数总计接近1万次，假如每次快速换模的时间均比原来节省1分钟，则一周下来，四个工厂能为gmcc节省将近1万分钟的时间成本，切实有效地实现了质量与效益的双赢局面!

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