20年前，当erp引入中国企业时，十个项目只有七个成功。而今天，erp已经普及。

10年前，当wms应用到电商仓库时，十个项目只有七个成功。而今天，wms已经普及。

今天，当零售企业面临智能仓升级时，成功率又有几何?答案是，未必比当年的erp和wms高。

因为智能仓既包含硬件，也包含软件，还涉及场景适配和流程再造，比erp和wms更为复杂。除此之外，智能仓不仅有能不能的问题，还有省不省的问题，即便实现了kpi，提升了效率，但是成本上升了，也不能算作客户成功。

在智能仓普及的早期，部分供应商通过夸大roi收益、降低初次投资规模、大打折扣的方式，诱使甲方下单尝试。但结果往往是让甲方交了学费，自己也很难收回尾款，还伤害了品牌。这种不顾一切追求订单量高增长的模式，最大的问题是将客户成功放在了一个十分卑微的位置。

而在鲸仓的企业价值观里，客户成功从始至终都是放在第一位的。客户成功永远高于股东利益和团队利益。

因此，在这样的大背景下，确保客户成功，鲸仓推出bot模式!

一、什么是bot模式?

建设 built：鲸仓根据客户的场景，在甲方仓库投资建设智能仓。

运营 operate：鲸仓出人力进行运营，确保kpi的达成，甲方以外包的方式按业务量支付费用。

移交 transfer：鲸仓向甲方公开运营成本，当甲方对运营效率满意时，可以采购设备完成移交。简单讲，以前的采购模式下，供应商的责任是保质保量地交付设备，而设备实际使用效果如何，供应商是不承担责任的。在这个模式下，供应商核心目标是卖掉设备，而不是客户成功。

但是在bot模式下，供应商的责任是实现客户成功，不然客户就不会选择“移交transfer”。这种先看效果好不好，再决定要不要购买的模式，极大的保障了客户的利益，因此能够100%实现客户成功。

二、bot模式的优点：

1、先成功，后付费。

智能仓的成功分为两个阶段，第一个阶段是“能不能”，即是否能够完成仓库运营的kpi?第二个阶段是“省不省”，即是否能够达到成本降低的目标。就bot模式而言，甲方和鲸仓是一种“先外包，后采购”的合作关系。当双方约定好外包价格和运营kpi之后，鲸仓就会投资设备和人力进行运营。在运营过程中，鲸仓会公开运营成本(主要是人员效率)。如果达不到目标成本，甲方可以选择不采购，继续外包合作。如果鲸仓通过不断优化，达到了目标成本，甲方可以选择采购设备，同时终止外包合作。因此，bot模式对于甲方而言，就是一种“只可能成功，不可能失败”的模式。

2、专业的人做专业的事，学费交给一个人，不用重复交学费。

在大部分的失败项目中，我们都会看到一个共通点，就是“外行领导内行”。

甲方作为拥有话语权的一方，却往往都是外行。即便甲方聘请了拥有多年经验的仓库管理人员，但是他管理的都是传统仓。即便甲方聘请了拥有多年经验的自动化仓库的咨询师，但是他们咨询都是计划性很强的工厂仓和批发仓。即便经验再丰富，也仍然是“外行”。

但是在传统卖设备的模式下，甲乙双方是博弈关系，甲方为了避免乙方偷工减料、以次充好，就必须聘请“专业”人才来把关。这个办法在智能仓的成熟阶段是管用的，但在早期就要碰运气了。

在bot模式下，甲乙双方是利益共同体关系，客户成功是大家共同的目标。因此，甲方大可放心的让专业的乙方来主导项目。从而大大提高项目的成功率。

鲸仓在推出bot模式前，就已经拥有了5年的智能仓运营经验，并经历了4年的双十一大促。如果不是交足了学费毕了业，也不敢盲目的推出bot模式。

三、bot模式适合哪类客户?

bot模式适用于希望通过升级智能仓，提高供应链数字化精细化管理水平，希望用智能化技术对抗房租人工上涨和用工难的零售企业。具体有以下三个指标：

仓库面积大于1万平米。

年履约费用(房租、人工、快递)超过2000万元。

在管sku数量超过5000个。(sku越多，提效越大)

从erp到wms到智能仓，从it信息化到智能机器人，每一次技术的迭代都成就了一批最会应用新技术的高成长企业。先行者会获得先发优势，但却不一定要承担“先吃螃蟹”的风险。鲸仓推出“bot模式”的目的，就是希望客户能够“鱼与熊掌兼得”。

（转载）

以上是网络信息转载，信息真实性自行斟酌。