【内容简要：对于集成灶企业来说，经销商就是其实现利润的关键。每一个集成灶品牌每年都会举办各式各样的招商会、加盟会，就是为了壮大品牌的实力。企业与经销商之间的关系对营销也是有着重要的影响，那么在企业发展的初期、中期、后期这三个不同的阶段，对经销商的管理上又会有什么不同呢？】

对于集成灶企业来说，经销商就是其实现利润的关键。每一个集成灶品牌每年都会举办各式各样的招商会、加盟会，就是为了壮大品牌的实力。企业与经销商之间的关系对营销也是有着重要的影响，那么在企业发展的初期、中期、后期这三个不同的阶段，对经销商的管理上又会有什么不同呢？

不同时期企业对经销商的管理策略不同

集成灶企业的发展是一个渐进的过程，它必然会经历初期、中期、后期，而在这个变化的过程当中，企业所拥有的经销商数目、大小也在发生着变坏。因此，企业对于经销商的管理策略不可能始终如一，不同的时期需要有不同的变化，而且对于不同大小的经销商方法、策略也是不同的。

发展初期：缓大筛小育中间

这是指筛选合适的小的经销商，培育中间的经销商，放缓(甚至不做)大经销商。因为，在发展初期，企业自己的实力也不够雄厚，品牌力、渠道力、营销支持力等都处于薄弱的阶段，还没有实力去发展大的经销商。换句话说，过早的追求大经销商反而会给企业带来沉重的负担。俗话说：饭要一口一口的吃，所以集成灶企业发展经销商也要一步一步地来，不要急于求成，初期阶段应该要以求稳为主。

三个发展阶段的管理策略

发展中期：抓大放小促中间

发展到中期的时候，管理经销商的策略就可以比初期的时候大胆一些了。这个时候是厂家的爬坡阶段，对企业的发展非常关键。而发展大的经销商也是企业增强实力的关键，这个时候就可以“抓大放小促中间”，培养一些经销商大户，对大户提供一些特殊的政策扶植和资源投放，依靠他们建立企业在区域市场的根据地和领导地位。

     发展后期：压大砍小稳中间

发展的后期是指企业已经能在行业内排到前三，或者是在市场上有很好的知名度。这个时候企业的博弈关系就会出现变化。大经销商的实力越来越强，企业对其的管理也会出现一定的难度。所以此时在支持的同时，还要对大经销商给予一定的制约，让他们不能随意的为所欲为，要在去也制定的轨道上运行。而面对小的经销商，企业也要痛下砍刀，为了促进小经销商的发展要对其定时整改。整改不到位的，企业要果断撤商、换商，以保证整个经销商群的健康性。

集成灶企业需要因“时”制宜

虽然不同时期企业对经销商的管理策略应有所不同，不过现实中各个发展阶段的划分并不是那么清晰的，因此标准也不是一层不变的。企业同时还需要根据自身的发展情况在制定对经销商的管理办法。