itil就像神奇的大海一样，蕴藏着无穷的奥妙。最初接触itil的人难免受困于其种种变化，甚至因此而浅尝辄止。或许，今天失败的经历会为明天的成功铺平道路。为此，“服务管理”栏目将从本期开始，陆续针对itil实施过程中的共性问题，集众名家之言，为您指点迷津！

作为a公司itil项目攻关组的组长，l先生近来可谓颇为不顺：原以为找到itil就抓住了一根救命的稻草。不想，项目才刚刚实施，itil流程中的一些硬性规定就招致a公司内部人员的不满，致使项目的继续实施遇到不小阻力。

确实，就连项目组中的许多成员都认为，itil像古书上沉重的官文一样压得他们透不过气来。对此，l先生不禁产生了这样的疑问：a公司实施itil的这种现象正常吗？怎样能减轻itil带给组织内部人员的这种束缚呢？对此，我们不妨听听itil专家的意见。

这不能不说是一个遗憾，出现这种情况，主要是因为在组织内部不恰当地执行了服务管理的流程，或者说根本就是对itil存在误解。对此，我们需要重新审视服务管理和itil的主旨：

△ 流程应该是业务关注的焦点，并受业务驱动；

△ 应用itil的原则是“采用与改编并存”，以迎合组织的需要；

△ 流程应该适合组织的需要。

不幸的是，太多的组织在实施it服务管理时，并没有清晰地认识这三点要素。流程的执行总是严格按照教科书上的要求来进行，而对流程的控制和驱动，总是由信息系统管理人员决定，而全然不顾业务的需求。

在那些服务管理最佳实践的组织里，流程总是受组织的业务需求驱动的。在真正世界级的组织里，流程是指业务流程，由业务部门掌管。it只是要素，而决非元素，比如，我们通常说的业务持续性管理和业务变更管理正是来源于此。当然，对于整个服务管理流程来说，itil的些许官文色彩是绝对必要的。但是这点儿官文色彩应该整合到那些绝对需要通过强制性手段执行、并能附加价值的环节中去。

可以想象，当it服务管理的目标不能被组织成员清晰认识的时候，服务管理的要素难免带有官僚主义的色彩（比如，对一些需要强制实施的流程，执行人员不能给出明确的解释）。it服务管理的整体目标是实现组织的业务增值，使it满足业务的需求。为了实现保护组织资产、维护组织it环境安全的目标，适当的官僚是非常必要的。

要真正消除it服务管理中非必要的官僚主义，可以从效率、效果和协同这样几个方面来全盘考虑服务管理的流程。

在消除非必要官僚主义的同时，各个流程的划分标准、任务规范以及关键绩效指标也需要重新加以定夺。也许正是因为在制定这些指标时，是从it自身的运作方式、而非业务的核心出发，才助长了官僚作风。如果事实果真如此，那么采用面向业务、目标的行事制度，将帮助组织消除流程实施中的官僚作风，从而提高效率。

不，a公司的现象绝对不正常！这当然也不是执行itil流程的组织愿意看到的结果。如果itil成了束缚组织成员的官文，那么可以肯定，这个组织已出现了不恰当应用itil的征兆。换句话说，就是没能因地制宜（adopt and adapt）。出现这种情况，可能有这样几个方面的原因：

①在组织中实施itil框架和流程时，将itil作为“通用制”（one-size fits all）的模型加以应用。

切记：在应用itil时，应该对其加以剪裁，以使其符合组织的文化和业务需求。

②在执行关键流程时，缺少富有经验的专家顾问，从而使itil是“对”组织实施的，而不是“被”组织实施的，即组织在实施itil的过程中扮演了被动的角色。

切记：itil是服务组织的，而不是困惑组织的，itil因组织而变，而不应该让itil牵着组织的鼻子走。

③实施和改进itil流程需要将其当作组织或业务变更事件一样来对待，事实上，现实中很少有组织的认识能上升到这个层次。

切记：itil的核心是实现it与业务的融合。

如果要减轻itil带给组织成员的束缚，可以从关注上述可能性原因入手。不过在做这些工作之前，组织应该弄清楚这些束缚力主要源自何方？为什么组织成员对实施itil颇有微词？这些束缚力也许是局部的，也许已经开始在组织内部蔓延。

不可否认，因为有些人的行为要受制于正规的流程、itil流程所倡导的准则和一些好的实践。因而他们对一些合理的愿望（比如，itil流程中的一些规范操作）总是采取抵触情绪。

itil项目团队应该将一些关键业务的执行者纳入其中，让他们作为一般流程实施的参与者，参加流程的设计和改进，那么当他们在生产实践中涉及这些流程时，就会拥护这些流程。

如果组织希望变更其文化和风格，并实施一系列新的itil流程，那么，在实施itil项目的同时，计划并实施一套有序的文化和组织变更程序就显得非常必要了。

实施itil的精髓是：基于itil的服务管理应该总是让人们的生活过得更轻松。

如果项目组在实施itil的历程中的某一处迷失了方向，那么应该返回去，并仔细检查项目组的操作章程上是否存在上面列出的三点缺陷。一旦发现缺陷，并有针对性地做了修补措施，那么作为项目组的主管，就应该勇于承认错误，并将解决问题的过程公布于众，项目组将会赢得更多的尊重和配合。（本期的专家观点来自《servicetalk》2003年第10期）

名家箴言１

it企业服务管理服务公司 colin rudd

◆ 对整个服务管理流程来说，itil的些许官文色彩绝对必要。

◆ 也许正是因为在制定itil实施指标是从it自身的运作方式、而非业务的核心出发，才助长了官僚作风。

名家箴言2

富士通咨询公司

dave bingham & graham barnett

◆ 在实施itil项目的同时，计划并实施一套有序的文化和组织变更程序显得非常必要。

◆ 如果项目组在实施itil的历程中的某一处迷失了方向，那么应该返回去，并仔细检查项目组的操作章程上是否存在缺陷。

责任编辑：罗伊

【】部分信息来自互联网，力求安全及时、准确无误，目的在于传递更多信息，并不代表对其观点赞同或对其真实性负责。如本网转载信息涉及版权等问题，请及时与本网联系。电话：4007-1100-10

扫码在手机上查看

手机站

微信小程序

以上是网络信息转载，信息真实性自行斟酌。