钢铁企业要想在全球经济增长乏力的大环境下提升竞争力，关键在于能否使“成本控制+结构调整”这一组合拳真正发挥作用。

1-9月笔者国大中型钢铁企业销售利润率仅为2.84%，其中9月份钢铁行业利润率仅为1.16%，远低于笔者国工业行业利润率5%左右的平均水平。虽然10月份钢铁企业实现利润超70亿元，这一数字达近几个月来单月利润的最高点，但仍远低于国际金融危机前钢铁企业的盈利水平。

钢铁企业销售利润率低下使笔者们很自然地将其归咎于三大矿商漫天要价，但撇开外部环境不谈，国内钢铁业结构性矛盾和增长方式粗放等弊端同样是造成利润率低下的重要原因。

在全球经济增长乏力且复苏不确定的大环境下，钢铁生产商盈利空间越来越小，保持投资回报率的持续性这一战略性问题日渐浮出水面。钢铁生产商想拨开云雾见青天，在激烈的竞争中茁壮成长，关键在于能否使“成本控制+结构调整”这一组合拳真正发挥作用。

面对现阶段的生存和竞争环境，经营全球化、生产自动化、管理信息化、产品个性化趋势明显，传统的成本管理体系难以适应现代市场环境。因此，改善成本管理观念已是企业刻不容缓的任务。

成本管理不应仅仅局限于生产过程中的成本控制，钢铁生产商们应将重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等等，在成本与效益的对比中寻求成本最小化。

除了实现全产业链的管理之外，钢铁企业的决策者还要重视不同社会发展阶段的市场需求，并及时调整产品结构。

对于钢铁业，结构调整是一个泛而广的话题，它包括组织结构调整、布局结构调整、产品结构调整、工艺装备结构调整4个方面。1-9月被称为钢铁结构调整年，结构调整既使钢铁业暴露出了很多问题，也给其带来了机会。

结构调整所涉及的范围远远大于平衡生产能力，其中产品结构调整才是实现企业生产与市场需要相衔接、平衡运转的重要手段。在市场经济体制下，结构调整的压力应取决于市场压力，而不取决于坏运气或政府干预。这就是说，一个企业的战略，或是一个国家的政策，必须建立在市场传递的真实信号上，即要搞清楚不同时期拥有不同的钢材消费结构。

钢铁企业的决策者们应该认识到，目前中国仍处于工业化中后期，基础设施建设和房地产仍是钢材消费的主力军。“十二五”期间，城镇化的飞速发展、保障住房的建立和农村道路交通等基础性建设方面将继续拉动建筑钢材的消费。因此，如今钢铁企业不应该一窝蜂地强调提高“板带比”(注：提高“板带比”是指提高高附加值产品在笔者国钢铁产品中的比重)，造成所谓的高水平重复建设，“先进”产能比“落后”产能过剩，比如中厚板的过剩产能超过40%~50%。

最后，笔者认为，钢铁企业只有同下游企业协调发展了，才能赢得安全的产业链，最终赢得市场。过去，钢铁业讲究规模效益。如今，钢铁业想单纯依靠规模和数量称雄，在激烈的市场竞争中站稳脚跟已经非常困难。

因此，管理者应该拓宽经营理念，把新的经济增长点放在那些接近于客户的工艺工序上，结合企业各自的资金、技术、资源、管理、区域等条件，向下游零部件产业延伸，如建立钢材物流中心，与下游用钢行业建立战略联盟。只有同下游客户协调发展了，才能使中国钢铁制造商们从目前的全球性生产能力过剩中得到实惠，摆脱同质化竞争和恶意性价格竞争的怪圈。

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