尚品宅配的成功在于把少数人的定制，变成多数人的生活。当别人还在研究家具怎么做出来，是不是要扩大生产品类、将家具产业条块分割时，尚品宅配已经在研究如何将家具做得更个性化，提供更多的增值服务。作为一家“不走寻常路”的定制企业。他们总在挑战并实现行业中的“不可能”，一次次改写甚至颠覆一些规则。而对于无意中的每一次引领，尚品宅配总经理李嘉聪说：“ 我们从不引领，我们只坚持做自己。”

每个阶段都“领先一步”

尚品宅配在行业12年的成长，每一次转身，每一次营销变革，都在行业掀起“旋风”，引领家居消费新观念，从而使尚品宅配踩实了“从行业品牌迈向时尚大众品牌”的每一步。**阶段：免费设计。2004年尚品宅配创立伊始，就做出了一个惊世骇俗的举动——免费设计!而当时，家居行业所有的定制品牌都是先收定金，再做设计。免费设计的理念向整个行业发出了挑战，以至于后来掀起一场行业革命。率先提出的“免费量尺量设计”的服务理念，正如小米强调的“参与感”。尚品宅配的初衷是希望通过自有设计软件技术，给客户一种服务体验，让消费者参与到设计里面来，体验设计服务，满意之后再订购产品。也正因为“免费设计”的差异化服务，尚品宅配快速地切入到定制家居市场。

第二阶段：产品营销。在消费市场需求升级驱动下，尚品宅配也经历了一步一步升级：从单一橱柜，到“橱柜 +衣柜”，再到全屋定制。2004年，尚品宅配推出“橱柜 + 衣柜”，而在此之前，橱柜店、衣柜店都是分开经营，消费者可以在一个店面买齐两样东西，在当时是“非常新颖的噱头”。尚品宅配还利用自身设计软件的优势，产品延伸到书柜、厅柜等等，逐渐丰富了产品线。2007年，尚品宅配提出了“三房两厅全屋定制”的口号，即包含：书房、卧房、厨房、客厅、餐厅等整个家居。这在当时简直是逆天的口号，以至于消费者误以为尚品宅配开始卖房子了。

第三阶段：上升到品牌营销阶段。2011年，尚品宅配做了一个非常重大的举措——成功签约周迅为形象代言人。周迅作为当红实力一线演员，签约代言是一笔不菲的费用，但周迅充满灵气，个性时尚，造型百变，作为环保大使的责任感，这些调性都与尚品宅配的品牌特性完美契合。这一重大举措，标志着尚品宅配全新的品牌战略正式启动。

之后，尚品宅配的广告在央视、公交车等媒介开始了飓风式品牌营销。其中，最核心一个营销主题就是推广“设计节”，在很多卖场、中厅、外场，把设计文化推广给消费者;并且走入社区、卖场，给消费者提供更多的体验免费设计，即便是老房子也可以重新规划、设计，这一举措，使得尚品宅配品牌深入消费者的心，形成很好的口碑效应。现阶段：回归到生产和商业模式打造上。前端o2o开拓市场，线上线下结合体验营销;后端工业4.0智造，使生产有余量。依托云端大数据，不但达到生产有余量，而且整个消费者的供货周期也被大大缩减。

据李嘉聪透露：“我们早在2006年就开始打造智能生产了，但当时''工业4.0''还没流行，我们也没有这个概念，最初的想法只是尽可能利用软件技术驱动设备生产，提高整个工厂的生产效率。”而尚品宅配5.0工厂整个流水线"做得像特斯拉工厂，完全是机器人操作"，降低了对人工的依赖性。智能制造基地，解决了连续快速增长下客户服务质量的问题。

c2b：个性化所需变成现实

在尚品宅配定义里面，有两个产品：**，设计方案;第二，产品。12年来，尚品宅配最核心的就是设计服务。李嘉聪说：“如何把设计服务做到极致，满足更多的消费个性化需求，这是我们这几个阶段里面的红线。”先做好设计服务，然后再卖产品，这是理念上的领先。另外，能满足消费者需求的才是真正的全屋定制;全屋定制就是c2b，需要强大的技术支撑——就是“消费者想要什么，就能做到什么”。

在一次活动中，李嘉聪在总结尚品宅配的成功经验时，他更愿意将尚品宅配的成功“归功”于c2b模式的成功，由此可见c2b对尚品宅配的深远影响。作为将信息技术与传统制造结合完美的广东制造业的优秀代表，李嘉聪说：“竞争基点正在发生变化。以前企业间是拼成本、拼规模，中间拼的是在成本、质量、速度中找平衡，但在今天的c2b时代，拼的是体验，要以体验为王，就是怎么去加强顾客的线上、线下的体验。以前讲要大规模生产、大规模营销、流水线生产、部分物流外包，现在则要讲柔性化生产、个性化营销、社会化物流。”

尚品宅配利用互联网和先进的信息技术，采用柔性生产方式，把消费者被动接受产品转变为主动参与到产品的设计、制造过程中，提供全程数码服务，**限度地满足了消费者的个性化需求。李嘉聪说：“我们的制造、服务方式与很多企业完全不同，互联网、信息技术改变了企业的生产环境，我们的生产和服务都是直接由消费者驱动的。”尚品宅配购买产品、服务的场景是：消费者登录尚品宅配的官方直销网站“新居网”，根据自己的户型图，参照户型图的房间形状、长度、宽度、门位、窗位等，可以搜索到上万款由专业设计师设计的家具解决方案。因为采用了三维虚拟实况技术，消费者可以看到家具的摆放效果，像“试穿”服装一样，然后通过免费电话预约，尚品宅配派专人上门免费量尺。

尚品宅配构建了一个由700多家店面组成的线下服务系统，为消费者提供免费量房、免费设计家具。云计算数据库里存有大量对应方案，消费者的想法基本上都能满足。在用激光测距仪量尺寸的过程中，尚品宅配的工作人员与消费者交流，了解消费者的想法和需求，甚至当场用手机绘制草图，让消费者快速参与到家具设计的过程中。经过后期细化，消费者可以看到三维动画效果，甚至出具成形的设计方案，整个服务都是免费的。实际上，免费量尺寸、免费设计仅仅是尚品宅配服务意识的具体体现。尚品宅配不满足于做制造商，而是要做全屋家具定制、整体家居解决方案服务提供商。以需定产，这是工业化时代很多企业的梦想;而在信息化时代，这种消费驱动、“顾客需要什么，企业就生产什么”的模式成为现实。基于信息化，尚品宅配构筑了自己的核心竞争力。

“段位薪酬”解决了设计师流失问题

2012年，大多数家具企业步履维艰，有的甚至出现20%的负增长，而尚品宅配的增长率却高达60%。而在此之前的4年，尚品宅配的年均增长率高达100%。但在快速扩张过程中，也出现了不可避免的一些问题。据李嘉聪总结，虽然尚品宅配拥有云端平台，有强大的方案库，但实际上设计师水平良莠不齐，这也影响了整个前端服务质量;虽然生产线迭代升级，已经有足够余量能够去应对生产的恒峰，但设计水平决定能否提高成交率。

另外，定制行业爆发式的增长，也导致恶性挖角设计师的现象。尚品宅配就像黄埔军校一样，培养出的成熟设计师被其它企业高于几倍的薪资挖走，对尚品宅配也有一些冲击。对于设计师流失的现象，尚品宅配也采取了很多措施。一是从很多科班、设计院校里面培训“春苗”，不断培养新人。第二，引入“段位薪酬”，打破一刀切的“一样底薪 + 提成”的模式。段位薪酬，从零段到十段，设计师的底薪随着段位增加而增加，保证到一定级别的设计师收入很可观。而在实施“段位薪酬”的同时，设计师的所有工作也采用积分制，段位就是由积分累积而来。比如量尺、画图、下单，成交客户满意，给予好评都有积分。这种段位升级，更像网络游戏中的积分打怪升级一样，积分高，升段快。

李嘉聪解释了积分的两个作用：**，指向于该设计师属于哪个段位;第二，积分可兑换一些喜欢的礼品，如手机、ipad、电脑等;或者积分可以送父母去旅游，表达其孝心;甚至可以兑换往返机票、参加学习国外设计大师的沙龙.这样不但让设计师觉得有凝聚力，而且一旦离开，积分就清零，段位归零，需要考虑离职成本。尚品宅配这样的措施卓显成效，“六段以上设计师流失率几乎为零”。

2004年，自尚品宅配成立之初直到现在，12年来贯穿着一个主线：以设计服务来提升整个消费者在家居消费、家居体验的改进，真正为消费者量身定制个性化的全屋家居。李嘉聪说：“我们更愿意定义自己是服务业态，通过服务打动消费者。我们不只是简单做一件家具，而是做全屋家居，帮助消费者实现拎包入住的梦想。”尚品宅配的学习对象就是宜家家居。消费者买了房子找尚品宅配，可以一站式全配置。确切地说，做“带定制的宜家”，就是尚品宅配的全屋定制梦想。

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