从增长率看，中国参与国际经济合作和全球化，开始逐步由“引进来”为主向“引进来”和“走出去”并重的阶段发展，中国企业对外直接投资的地位越来越重要，越来越多的中国本土企业开始成长为跨国公司乃至全球公司。

oecd在2008年度中国报告《鼓励负责任的商业行为——经合组织投资政策评估》中把中国企业对外直接投资按照投资动机划分为五类：寻求自然资源；寻求产品市场；寻求战略资产，包括先进技术、品牌、客户/销售网络等；寻求多样化；寻求效率。

大连机床跨国并购案例

大连机床在世界机床行业中排名在前十位，曾获全国机床行业效益十佳企业第一名。其发展之路在老牌国有企业中堪称经典：七年前负债累累、濒临倒闭，现在在国际市场上有较强的竞争力。

大连机床起死回生，国际竞争力迅速增强的背后，与其先后两次并购美国英格索尔下属企业和德国兹默曼有限公司有关。美国英格索尔是世界老牌机床企业。在大连市政府的支持下，从2002年10月开始，大连机床先后通过两次并购，获得了英格索尔的专有技术和专利技术。2004年9月，大连机床又收购了德国兹默曼有限公司70％的股份。大连机床集团在成功并购这些公司的同时，也占有了这些公司96项专有技术、9项专利技术和技术开发力量及公司商誉、商标等无形资产。

对这两家公司的并购所带来的战略资产，极大地增强了大连机床的经营实力。首先，提升了产品质量和档次，实现了技术的跨越式发展。其次，通过跨国并购，不仅获得了技术，而且有助于建立全球销售体系。

沈阳机床跨国并购案例

沈阳机床集团是目前中国最大的机床生产企业。2004年10月29日，沈阳机床集团全资收购德国希斯公司全部净资产。德国希斯公司有130多年的历史，拥有世界著名的schiess商标，然而最近15年连续步履维艰。沈阳机床对德国希斯并购后成立了沈阳机床集团德国希斯公司，战略定位是建设沈阳机床高端产品研发基地；重、大型产品的制造基地；国际市场营销服务基地；比价采购配套基地和专业人才的培训基地。

这次并购对沈阳机床影响非常大，尽管原来沈阳机床规模很大，但产品局限于中小机床。要增加产品带，要么自己研发，要么去买。2004年德国机床业不景气，以200万欧元从法院里购买了德国希斯公司100％的股权。从而促进了沈阳机床厂的研发，提升了产品档次。

北京第一机床跨国并购案例

北京第一机床是1949年6月3日成立，到现在有近60年历史。2005年11月北京第一机床厂成功收购世界重型机床龙头企业——德国阿道夫·瓦德里希科堡机床两合公司。这家公司是全球最大高精度重型机床制造商。

技术全球领先，以质量可靠、性能卓越、高精度著称于世，是最具特色的中性功能系，被视为行业标准。从收购的背景来看，一方面是北京第一机床厂与阿道夫·瓦德里希科堡机床有长达20年的合作历史，双方都比较了解，互相之间也比较信任；另一方面该公司在2004年破产，收购的价格也比较划算。

收购以后，实现了当初的收购目标，即吸收科堡公司的先进技术，提高北京第一机床技术水平和现有的产品性能与质量；同时利用双方的优势，扩大双方合作的协同效应。为实现此目的，重点确立了协同采购、协同服务体系、协同销售、产品合作开发、技术交流和人员培训五个合作方面。这其中尤其值得一提的是，收购之后德国阿道夫·瓦德里希科堡机床订单量快速增加，树立了中国企业在海外收购的良好形象。

杭州机床跨国并购案例

杭州机床集团有限公司是由国内最大的平面磨床制造厂杭州机床厂、国内最早批量生产电火花线切割机专业制造厂杭州无线电专用设备一厂经整体改制而组建，成立于2001年12月28日。2006年6月杭机集团与欧洲四大磨床制造企业之一、具有百年历史的著名企业德国abaz&b磨床有限公司结成战略联盟，持有其60％的股权，一举跃入跨国公司行列。

从跨国并购对象的选择上看，德国abaz&b磨床有限公司，是欧洲四大磨床制造企业之一，专门研发生产高精度、成形、强力和旋转工作台，以及高效专用数控磨床。是开发数控编程软件和砂轮修正技术方面的主导者。杭州机床集团与德国abaz&b公司结盟后，双方的技术融合具有内部性，更愿意将处于上升扩张阶段的优势技术共享，同时腾出更多的人、财、物投入到新技术的研发中去，创造新一轮的技术优势。

四家机床企业跨国并购的启示

机床行业属于装备制造业的基础工业。中国连续多年成为世界第一大机床市场和中国振兴装备制造业对数控机床的旺盛需求，为中国机床工业的发展创造了难得的机遇。机床产业水平的提高，对于中国制造业整体水平的提升具有重要的意义，有利于改善中国在世界产业分工中的竞争地位。

中国要从一个机床制造大国走向机床制造强国，就必须发挥后发优势，充分利用全球的战略资源，积极支持鼓励机床企业通过跨国并购等国际合作从中国本土企业发展成为跨国公司。从以上四家机床企业跨国并购的发展历程中，我们可以得到如下启示：

要选择欧美日等发达国家机床企业，寻求关键战略资源

对于机床行业而言，在国外并购的目标企业一般要拥有专利技术、全球知名品牌、拥有完善的客户网络和销售渠道等，这些战略资产与中国机床企业的在国内具有竞争力的劳动力价格、国内广阔的市场等互补性较强，能够在并购之后发挥较好的协同效应。在全球竞争日趋激烈的情况下，中国机床企业的发展必须从低成本和价格战的竞争策略转向基于创新、品牌和服务的竞争策略，从附加值低的价值链环节逐步攀升。而要想获得这些有益的战略资产，就必须到德国、日本、意大利、美国等机床工业比较发达的国家进行投资，旨在利用这些国家多年积累的机床工业基础。在这个过程中，并购这些国外企业是普遍、有效的方式，能够在掌握所有权的有利条件下充分发挥这些战略资源的作用。

其次，还可以采用组建战略合资企业、建立海外研发中心的方式利用这些国家的先进技术和人力资源。

遵循国际惯例，确保并购成功和整合顺利

中国的规模较大的机床企业，基本上要么是国有企业，要么是由国有企业转制而来，这些企业参与国际并购，关键是要遵守国际规则，按照市场化的原则来运作。虽然最近部分西方国家存在着一定的经济民族主义和贸易保护主义抬头的趋势，但这些国家制度和规则相对比较健全，经济问题政治化受到约束较多，政府决策比较谨慎。因此，中国机床企业跨国并购的关键是要按照市场化原则运作，遵循互利共赢的原则，精心整合，实行本土化经营。

在并购前充分做好尽职调查，在并购过程中充分了解中外双方的程序、需要准备的资料，把握好准备时间。在资料分析上要客观地评价，选择有能力的咨询公司及法律顾问。

要尊重当地文化，用好被并购企业的人才

在海外并购以及整合的过程中，上述企业的经验是都要尊重当地的文化，尊重外籍员工的价值观。事实上证明，如果中外双方通过彼此尊重和有效沟通，是能够和谐共处的。

另外，用好被并购企业的员工和管理者对战略资产的使用和树立良好的企业形象非常重要。一方面，要主动承担社会责任，对这些海外子公司进行正确的定位，尽量不裁员，解决当地的就业问题，减少收购和整合过程中的阻力；另一方面，在管理团队的建立上，要充分吸纳原来的管理团队成员，充分发挥他们的国际管理经验优势，如北京第一机床并购德国阿道夫·瓦德里希科堡机床之后的管理团队中，有三个原来阿道夫·瓦德里希科堡机床的德国人，一个中国人。事实证明，加大管理的本土化是有利的，既可以弥补中国方面对高端机床领域管理的不足，又有利于发挥他们的管理优势，减少具体管理中的冲突。

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