这种生涩的收购技巧，从中铝与力拓“婚事”告吹可窥一斑。和2005年中海油折戟优尼科一样，力拓对中铝195亿美元注资的生硬拒绝，也是由于中铝庞大的国有企业背景，以及与自身财力不相匹配的巨额收购资金，这引起了澳大利亚方面的足够谨慎，对收购意图的猜测超过了商业层面，甚至上升到了国家战略安全的层面。中铝未能化解澳大利亚国内这些不安的猜想，任由其发酵、滋生、蔓延，最终形成一股强大的反对力量，收购计划流产不应该让人感到意外。

沟通能力偏弱、主体较为单一，以及缺少协调，使得中国企业“走出去”的脚步有些蹒跚，中国企业急需补上这一课，特别是那些海外并购失败的企业，更应该检视自身行为的不足，并加以反思弥补，不能把“板子”全打在国外的审批环节上。对于中方企业来说，与国外的公司洽谈收购时，至少以下行为值得重视。

加强与收购所在国公众的沟通。目前，中国企业海外收购的“主力军团”仍为央企，尽管我们相信，中铝、五矿等央企的海外收购是企业意志，市场行为，但国外政府对中国央企背景的猜测，会让收购变得异常复杂，这特别需要与收购所在国公众进行沟通。沟通是门艺术，行事低调谨慎，公关和传播能力微弱是东方企业的通病，在央企身上体现得最为明显。有鉴于此，中国的央企应该尽力消除收购所在国政府机构和公众的误会，如聘请国际上的公关公司和游说机构，对该国的政府部门展开公关游说，通过媒体广告向当地民众传达善意，淡化政治色彩和国企身份，这样会起到事半功倍的效果，不能坐着干等国外政府机构的审批结果，否则一旦遭拒，便无回旋余地。

鼓励民企“出海”。无论是国企还是民企，只要能把矿产和能源找回来“为我所用”，收购的意图就已达到，与央企相比，民营企业所遭遇的海外审批阻力较小，理应在资源能源收购方面发挥更大功效。不过，由于民企自身实力偏弱，“走出去”力有未逮，海外收购迟迟未能形成规模，这有赖于国家加强扶持力度，比如能否设立并购基金，给予资金支持；在国内审批方面，能否放宽尺度，加快审批流程。

加强收购协调。最典型的反面案例，当属中铝、五矿、华菱几乎同时宣布了各自的澳大利亚收购计划，这也许是赶巧了，不过却对澳大利亚公众发出了“错误的信息”，认为这是中国企业“有预谋”地集体买下澳大利亚资源企业，平添了收购难度。如果各家企业能够事先协调一下，选择更为恰当的时机发布消息，会大大减轻收购风险。

中投加入资源收购阵营，是近期的一大亮点，这标志着中投投资领域的扩充。不过，未来中投能否大规模投资于海外矿山，还是一个悬而未决的命题，毕竟作为主权基金的中投，其敏感度远高于中铝、五矿等央企。

从长远看，具备实力的中国企业“走出去”，不只是满足国内能源资源的紧缺状况，也是这些企业学习国际化经营，成为跨国公司的必经阶段。海外收购是门“必修课”，老师是市场，课程并非高深莫测，多琢磨才能习得精髓、灵活运用。中国企业不能靠“多交学费”的方式来学习，否则代价太高，学得太慢。

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