接受了很多精益生产的碎片信息，但还是没有一个系统的认知?今天咱们就把它一次性整明白。

首先看定义：精益生产是一种持续改进的理念，目的是缩短生产周期。

生产周期不仅包括生产本身所花费的时间，还包括各个工序之间或存储期间的等待期或闲置期。从本质上来说，生产周期与生产力是密不可分的。对于那些已经成功缩短生产周期的企业来说，生产力也必然有所提升。可能还同时带来了其他好处，比如产品质量提高、成本降低或灵活性增强等等。

但是，如果上网查询精益生产的定义，就会发现有这样一种解释：精益生产就是经理裁员。这给人们形成了误导，因为精益生产从本质上来说是一种增长战略。缩短生产周期可以获得更多的客户订单，并由此占据更大的市场份额。哪个客户不希望交付时间短而可靠呢?最终，企业的销量也会上升，这意味着企业要生产更多产品，所以企业需要的是增加员工而不是裁员。

精益生产概念

定义及背后的故事

“精益生产”一词来源于《改变世界的机器：精益生产之道》一书，该书由 james p.womack、daniel roos 和 t. jones 在 1990 年编写。他们在“麻省理工学院的研究”中用“精益生产”一词描述丰田生产系统，而该系统正是丰田和日本汽车行业的其他公司蓬勃发展的根本原因。但是在麻省理工学院的研究报告发表之前，西方世界几乎从未注意到 20 世纪 50 年代开发的丰田生产系统。

有一种普遍的观点认为精益生产是精益管理的子领域。这在某种程度上是正确的，因为精益管理着眼于整个组织，其目的是优化整个过程。这也是精益管理多年来一直作为企业管理原则的原因。

但是需要注意的是，精益管理来源于精益生产，而且还有一些专业学科致力于优化这些领域的过程，比如精益行政和精益会计。不过，同样常见的“精益制造”一词也是指精益生产。

精益管理源于精益生产，这个概念是单向的。

什么是 kaizen 原则?

不必要的动作也是七大浪费行为之一。为了避免这些动作，我们向您推荐 5s 现场管理法，它同时也是一种可视化管理方法。5s 现场管理法由 5 个单独的步骤组成，每个步骤在日语中都以“s”开头。它们以“创建一个整洁安全且收纳功能强大的标准化生产工作台，确保员工更轻松地工作”为共同目标。该 cip 案例不但能缩短生产周期，提高生产效率，还能减少不符合人体工学的动作，并降低发生事故的风险。

精益生产的基本理念是持续改进，它是以日本传统的“kaizen”概念为基础的。kaizen 是由日语中的“改”(kai)和“变好”(zen)组成的，这意味着改进是一个永无止境的过程。因此，企业永远不可能对已经取得的成就感到真正满意，它总要追求更高的目标。

如果企业实行积极的错误文化，这一点就很好理解。此外，一个过程中的所有工序都是相互关联的，正如瑞典经理人 jan carlzon 说的那样：“你不能将一件事提高 1000%，但是你可以将 1000 件小事提高 1%。”

kaizen 与 cip 有什么不同?

kaizen 理念早已是标准生产过程的一部分，如今以持续改进过程(cip)的形式在全世界广泛传播。因此，两者的区别在于，kaizen 是一种基本态度，而 cip 是精益生产的具体方法。

迭代式 pdca 循环工作法是持续改进过程的关键，它包括四个步骤：计划、实施、检查和改善最重要的是，pdca 循环工作法关注实践心态和实验方法。使用 pdca 循环工作法需要做出相关假设并在实践中进行测试。如果假设成立，相应的优化措施就会变成标准。这也说明员工自主做出的改变是持续改进过程的重要组成部分。而关于精益生产的定义和介绍往往忽略了这一点。

在实施精益生产时，员工需要的不仅仅是关于精益生产和相关能力的详细介绍，更需要企业提供正确的设备。使用 item 的精益生产装配系统等解决方案，只需几个简单的步骤就可以创建所需的运输推车、货架和其他工厂设备等。

在理想情况下，企业应为生产设施提供专门的 cip 车间，以便进行反复改进。由于 item 的装配组件系统采用模块化设计并有极高的灵活性，因此员工可以定期尝试新方法。在这种情况下，即使是错误也是可以容忍的，因为正是这些细微的改进构成了整个 cip 的重要组成部分。

精益生产中的浪费

正如上文所述，精益生产的目标是缩短生产周期。因此，必然有一些因素导致生产周期延长，而这正是需要我们减少的。

丰田生产系统之父和精益生产的先驱大野耐一(taiichi ōno)先生一直密切关注生产周期：“我们所做的就是查看时间线，从客户下订单开始一直查看到我们收到现金为止。然后通过减少非增值浪费来缩短时间线。”

在精确描述和定义产品制造过程中的这些浪费时，精益生产有专门的术语和相关介绍。这就是 3m：muda、mura 和 muri，即“浪费”、“不平衡”和“超负荷”。

mura 会导致过程不平衡、不稳定。由于它会同时导致 muda 和 muri，因此 mura 也被认为是浪费的真正源头。但是与 mura 相比，muda 更加广为人知。这无疑是因为对浪费的七种分类，也就是七种浪费行为。

根据精益生产理念，这些浪费包括生产过程中不产生价值的所有活动。因此，七大浪费行为有助于我们理解如何将精益生产的概念付诸实践。以下是七种浪费行为及其应对措施：

01 不必要的材料搬运

尽管运输材料需要资源，但却不产生价值。而且在运输过程中还会发生材料损耗。

解决方案：工作站之间相互靠近，尽可能确保工作步骤同步且相互关联。

02 仓库的库存水平过高

仓库过满意味着没有实施最优规划且对所需材料的数量缺乏了解。

解决方案：过程要确保稳定，最重要的是要标准化。

03 不符合人体工学的运动

如果工作台在设计时没有遵循人体工学原则，那员工就不得不在比较尴尬的位置工作，这会造成两方面的负面影响——员工健康受损，并且需要更长时间才能完成工作。

解决方案：遵循人体工学原则，使用人体工学工作台系统。

04 避免等待时间

即使不能完全消除等待时间，也要尽量避免等待时间，因为在这期间不会产生任何价值。

解决方案：员工满负荷工作(比如确保员工能胜任不同工位的工作)并承担更多的任务。

05 生产过剩

由于对需求的错误评估，资金长时间被占用。随着时间的推移，产品材料也可能在仓库中变质。

解决方案：建立拉动原则，也就是确保企业的过程链与客户的节拍时间同步。

06 过于复杂的流程/过度设计

过时或过于复杂的流程也会导致浪费。远远超出产品功能的设计也不会增加价值。

解决方案：关注持续改进，并仔细检查公司的流程。

07 废品和返工

当出现生产错误时，产品要么完全不能使用，要么需要重新设计。

解决方案：采取措施提高产品质量，比如通过 5s 方法优化工作台或根据 poka yoke (意为“防误防错”)原则防止错误。

基于拉动原则

阐述精益生产的优势

综上所述，避免浪费是精益生产的主要优势之一。它与提高价值以及合理使用生产要素密不可分。只要我们看一下拉动原则的相关案例，这一点就非常清楚了。与传统的推动原则相比，拉动原则需要对每一个过程进行管理。

看板就是实施拉动原则最著名的控制机制。在使用看板时，信息流与产品流的方向完全相反。具体来说，它的工作原理如下：客户下单后触发生产过程。在生产时，每个生产工位都会通知上游工位其完成生产任务所需的物料。

根据这些信息，上游工位就会生产下游工位所需数量的零部件。当生产遵循拉动原则时，就不需要根据评估的需求进行生产，而这正是推动原则的弊端。在拉动原则下，生产目标总是反映当前的需求，并且大大提高了生产的灵活性。对于因生产过剩和仓储导致的浪费来说，这是非常有效的应对方法。

此外，拉动原则也缩短了生产周期。但我们要注意的是，看板只是通过拉动原则优化过程的开始。作为持续改进过程的一部分，看板与随后的 fifo(先进先出)原则和流水线生产(采用单件流作业)都是 cip 的重要组成部分。采用单件流作业时，生产周期和库存水平都是最低的，因为没有临时“缓存”。

最后，让我们来总结一下精益生产理念的主要方法，以及它们的定义或解释

■ 可视化管理：5s 和 poka-yoke

■ heijunka：平准化生产

■ 精益六西格玛方法：基于数据的质量管理

■ 生产同期化——完美规划物流时间

■ 生产同序化——更精准的采购物流

■ pdca 循环工作法——一步一步地改进

■ 单件流作业——精益生产的直接方法

■ 看板在精益生产中的作用

■ 生产管理——推进原则与拉动原则对比

（文章来源：item依诺信）

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