后市场本质上是个b2b生意

到了这个时间点，已经是“事后诸葛亮”的观点了。在去年初，我提这个观点时还是有一些反对意见。一年半后，我们再来复盘。

行业里目前在做的，要么是b2b2c，要么是s2b2c，或者干脆就是b2b。但核心只有一个，都有一颗b2b的商业模式内核。

其实，得出这个结论，付出的代价不小。

2013到2015年，一波o2o企业验证了c端流量成本太高。

2015到2017年，直营（或代运营）汽服门店的模式商业效率太低。

2017到2018年，过去所有2c或者b2c企业除了死的，几乎全掉头抢占b2b市场，或者原来默默无闻做b2b的开始受到关注。因此，赋能、整合、供应链成了行业高频词汇。

包括重模式，汽服连锁规模化机构也都转型为，模式和品牌输出，而不再是直营b2c了。譬如车享家、精典汽车、途虎工厂店（也许这是从最初就没有打算直营最坚决的一家）等，都从去年开始战略转型，从自营变为模式输出。

以上每个阶段，都是几十亿的行业试错成本。那么在行业共识下，后市场企业应该有如下几个共同特征：

特征1：做雪中送炭（刚需）的产品

我们思考一个问题，针对一个b2b生意的核心，企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型？

b端用户更理性，根本不会被“情怀”感动。因此，产品或模式，要直击人性。b端用户的人性约等于“钱”（利益）。行业调整期，日子都不好过，能真正调动b端胃口的，除了钱，没别的。

别抱着“我们东西就是好”的念头，好的产品会直接反应到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头，决定生死的药一定卖得好。

比如我一直唱衰的后市场汽服门店saas，典型的锦上添花型产品。客户无感型产品，汽服门店本身能做到是“锦”的就不多，根本没心思和闲情逸致“赏花”。他们脑袋里被覆盖的是“生存”。没有“碳”送来，可能明天就会死，你送一捧玫瑰没用。本质是没有很好的给门店“赋利”。

特征2：b2b or*2b2c

b2b更容易赚钱，更像项目。*2b2c（b2b2c或s2b2c）型的企业，更接近平台。企业哪个阶段纯做b2b，哪个阶段需要穿透到c，这是很考验战略水平的。

从价值链的角度想想，每一个后市场企业存在的意义一定是帮每一个车主用车更好。如果当这件事不能有效地传导到c端时，价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和配件，没有更长的生命力。

这个淤塞最明显的体现在汽配行业，在没有c端价值传导时，纯在b2b环节，成了一环环的压库存游戏。积累了这么多年，导致市场存量配件大量囤积，可以让后市场消化2年。解决这个淤塞，只在b2b环节的效率优化、物流提升收效不大。

一定要有c端价值传导的工作在。具体体现形式不同，有的靠联盟（整合）、有的靠类连锁（联营）。但自营c端流量这个事，我想不会有新企业再去做了。这块的线上流量集中在阿里、京东手里，不过总体体量占线下门店份额还是少。后市场真正的流量入口在汽服门店（修理厂）。

特征3：存量市场生意

原来没有，这就是一个增量市场；原来有，现在想用更好的替代，这是存量市场转化。

为什么说后市场是个存量市场生意？2018年预计新车增量为2800万辆，而全国存量车接近2个亿。要知道乘用车前三年70%以上是4s店的菜，因此后市场企业去抢食新车增量还是有效手段切割现存存量市场，是笔不用算就知道的账。

想做出成绩，一定先从存量转化开始，因为它减少了教育成本，也就意味着不需要烧很多钱去教育每一个客户。

特征4：开源大于节流

后市场现在严格意义上没有大企业，至少年营业额稳定在200亿左右（简单粗算一下：狭义保养、维修市场年产值在0亿，抛掉4s店体系60%，后市场剩2000亿。也就是到200亿刚占市场达10%），供应链优化和成本控制相对优势才会出现。

做企业服务（b2b）都会围绕这两点：一种是帮客户获客，扩张市场范围；一种是供应链的优化，成本控制，人力效率提升等等。

我认为针对大企业体量很稳定，没有新的增长点，眼光可能就往内看，更适合做优成本控制、内部运营效率方面的工作；而对于一些中型、中小型企业，大多时候诉求是往外扩张或增加收入核心。开源的事优于节流的事，至少在短期是这样。

后市场的企业，在目前这个市场，没有大企业。因此，应以业务扩张和增加收入为核心。

特征5：小b赋利，大b赋能

不能给小b带来直接利益的赋能，都是耍流氓。

从去年开始赋能喊的很火，但真正落地的没见到几个有效手段。我在此再进行进一步演化。小b赋利，大b赋能。

为什么说小b（汽服门店、汽配门店）赋利呢？小b生存都是问题，赋什么能，能力不重要，活下去更重要。所以往往吸引小b的是真金白银的和收入相关的事情。赋利甚至直接到不是“跟着我，有肉吃”的口号，而是“打完这两个小鬼子，就有肉吃”。

这里要区分好概念，赋利不一定是引流、拉新，因为后市场流量入口在门店，是自带流量。后市场的赋利更具体点应该是给门店带来利益。

譬如，给门店带来某种授权资源是可以直接变现，某个厂家的后市场品牌，让店面加盟并不具备吸引力，但是他如果能把厂家的技术或者索赔权释放给门店，吸引力就不同了。再或者保险公司给予认证汽服门店的差异化定损权。这些都是赋利的手段。

服务小b的这类企业是经常活在大家的口中的企业，更偏大众认知一些。比如，目前的新康众、车享家、巴图鲁、开思、途虎等。总之，业务越渗透c端，品牌的大众知名度越高。

大b（区域型连锁、区域型经销商）更希望赋能，因为它有大量的组织可以内部消化，比如自己的it团队和技术力量，可以通过你把它的能力进一步的优化和提升。服务大b的企业要更“低调”，因为客户就那么几个，也不需要打广告。

其中有一种玩法叫垂直向下，在大b某一个纵深领域，例如数据服务，当你搞定几个行业头部供应链企业，再搞定中小型企业就更容易。精友就因为极度垂直在保险领域，成了保险行业定损参考数据标准。

特征6：修配联合，两手都要抓、两手都要硬

后市场主要火力点，最有可能形成大型头部企业的方向肯定是，供应链+汽修领域。而从过去的经验来看，无论是从汽修端还是汽配端去做，都很难达到规模效应瓶颈。因为汽配的b2b属性更强，所以在这一轮的竞争中，还是比在汽服端的自营或整合企业跑的更前一点。

这时我们就要重新思考一个问题，是从汽配端做横向延伸，一直达到规模效应？

我认为这条路并不好走，首先，从资金体量上，几家头部供应链企业（新康众、途虎都已经到30亿现金，现在还没动用，按上一轮融资算），而巴图鲁、开思最近一轮都在5亿规模。但是看看成绩，靠5亿左右的资金，业务规模也仅仅都在5-30亿规模，离达到200亿的市场份额还相去甚远。

而良性达到这个规模，无论是汽配还是汽服都很难单独完成这个任务。因此，一个汽配和汽服综合联盟体才能真正承担起这个任务。

对于汽配：需要被赋能，帮助配件商转型综合服务商。有能力扶植一批强有力的“新地头蛇”，在平台赋能下，具备易损易耗、全车件、甚至保险的综合供应链服务能力。

对于汽修：小b的联盟、连营模式的联盟体。联盟的关键点是赋利，更是采购起点，计划性从这里开始。

汽修还是汽配，好纠结的问题。修配一融合，天秤座就解放了。

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