农机市场受周期性减速和结构性调整双重因素叠加，正发生阶段性的深度结构调整，逐渐释放更多的增长潜力和动能。中高端适用型、智能化产品得到持续发展，低端产品盈利能力及市场需求呈现出的持续下滑的态势。身处竞争一线、主要销售低端产品的经销商率先经历了来自市场的“炮声”，销售目标预期偏离，切身感受到了生存与发展的经营压力。

当前，中国农机产业正致力于实现高质量发展的关键时期，将带来行业格局的转变，为农机市场创造更多的战略机遇。受疫情等因素影响，部分农机企业制造链受阻，市场供给出现阶段性短期。尽管部分区域出现产品供不应求现象，但行业内多家具有一定实力的传统经销商因跟不上市场调整的步伐，销量、利润大幅下滑，经营出现了阶段性困难。面对这种现状，一些业内专家对部分经销商遇到的经营困境及营销模式进行了原因分析，认为主要是缺乏长远眼光审视和预测竞争形势与行业趋势， 难以精准分析风险与机遇。没有抓住技术、产品、商业模式等多方面的平台再造和业态变革，在激烈的竞争中缺乏独特的差异化优势。造成战略定位迷失、管理行为错位、运行机制不畅等不利因素的相互叠加、作用。

一是出现营销战略盲动。不能够依据竞争环境及时优化资源、提升竞争能力。主要表现是只要有新品牌出现，担心被其他经销商代理影响自身销售，部分经销商往往不考虑自身条件便不加选择的引进。这种行为无形中偏离了原有的经营模式，甚至出现一家经销商同一产品类型同时经销多家品牌、一家经销商同时拥有数十家不同企业品牌的现象。这种现象即难以有效的做好原有品牌的维护、新品牌产品的市场开拓，甚至出现品牌冲突现象。有的经销商同时经销多家企业同质化的中低端农机具，很难做到品牌间产品的中高端搭配和重点扶持推广，经销产品相互竞争，直接导致优势品牌和中高端产品的退出或减轻扶持力度。

二是造成管理冲突。一家经销商多种品牌产品同时运作，不同的企业的营销策略差异较大，特别是小企业及新品牌实施的价格战、赊销模式严重影响到大中企业及名牌产品的正常销售。面对竞争对手的促销策略，只能处处被动、四处救火，很难进行针对性应对。品牌间有的产品质量高有的产品质量低，作业季节有时连基本的产品故障都难以服务到位，经常会超出经销商的服务资源承受限度和运营能力。不同企业要求增加自身增量，经销商只能是哪家品牌利润多、哪家催得紧便重视哪家产品，很难做到品牌间的竞争平衡。这些经销商很难和优势企业形成战略联盟，一旦超出自身销售能力，年底经常落下一大堆的产品库存及应收。

三是落实机制空动。一些经销商基本是家族式管理模式，牵涉到卖场运营的大小事情，老板都要亲自过问、拍板，日常工作占用了大量的时间和精力。部分经销商创业激情已过，进行新老团队交接，一味强调拔苗助长情形下的年轻化，继任团队缺乏复杂环境下的竞争经验和成长考验。团队内员工多是亲朋好友，很难放下面子推进绩效管理，大锅饭行为严重;缺乏完善的公司运营制度体系，缺少具体的竞争策略、月度营销目标和计划和择优用人的公平机制，销售习惯基本停留在传统的坐商阶段，缺乏行销、智销模式支撑的线上线下协同和规范管理。

有一句名言说道：如果一个人不知道他要驶向哪个码头，那么任何风都不会是顺风。这句哲理同样适用于转型中的经销商。农机行业正处于动能转换、产业转型、竞争加剧、管理赋能的关键时期，农机企业大中拖、小麦收、玉米收等产品的市场占有率不断改写。市场原有的需求边界、专业化分工边界被打破，跨界融合成为数字经济时代重要趋势。融入趋势方能生存、实现突破才能发展，成为现实的行业特点。据不完全统计，2019年国内大中拖制造企业180余家、经销商8余家，行业总销量平均到每家制造企业销量不足1台、每家经销商销量30台左右;小麦收制造企业20余家、经销商1300余家，行业总销量平均到每家制造企业销量近700台、每家经销商销量不到15台。产品供给能力超过市场需求，行业散乱弱小现象突出，低端产品供给侧制造能力改革任务十分艰巨。随着国四排放产品批量上市日期临近，中高端农机产品发展速度加快，农事服务组织等新兴组织快速成长，行业生态、竞争模式将进一步呈现优胜劣汰趋势，为优势农机企业、经销商创造出了更多的战略机遇。为帮助有发展潜力、暂时出现经营难题的经销商把握机遇、走出困境，增长发展能力，有行业专家进行了把脉、研判后，多侧面提出了相应的发展思路、参考建议、解决方案。

一是明确战略定位。从经销区域洞察自身所处行业竞争格局的变化，以新的战略目标、发展路径和商业模式创新重新进行价值定位，实现可持续和高质量的发展。以长远价值和发展理念优选经营品牌数量，优化经销品牌价值支撑，提升发展质量。重点弥补薄弱环节、稀缺资源和竞争能力，精选能够具有中高端搭配，能够经销商带来利润、竞争力的产品组合，重点扶持用户支持的具有质量、品质、品牌和性价比优势的产品。实施以价值竞争、品质竞争模式，提升产品盈利能力。加强客户关系建设，实施客户分维度维护和管理，早日形成伙伴客户支撑、潜在客户转化的格局。

二是进行资源优化。经销商要注重培养自身差异化竞争优势，实现业务突破。注重和适合自身发展的农机企业加强合作关系，提升以产品、服务发现需求、满足需求的能力。高度关注经销区域惠农政策，及时把握高标准农田、全程机械化等项目建设机遇、用户需求，抓住新的项目需求，拓展新的销售通道。发挥耕、种、管、收、烘等全程服务的农业机械、售后服务优势，条件具备适时成立全程农事服务中心、农机合作社、农机耕作队、农机巡回服务队等，形成具备作业服务、推广应用、产品展示、配件供应等功能，在支撑主导产品销售的同时，有效盘活产品库存、配件库存资源。

三是实行绩效推进。经销商要跟踪对标竞争对手，准确找出自身的管理瓶颈，不断加强运营体系建设。逐步建立健全企业管理制度、流程，做到团队成员逐级各司其职、各负其责，主要负责人要将主要精力放在谋划、制定、决策企业发展的品牌定位、竞争策略等重要事情上来。改变落后的用人方式，注重人才培养与使用，让优秀的人才到关键的岗位。丰富、完善激励约束机制，以项目制、期权期股、职业经理人等举措调动员工的工作主观能动性。不要忽略或排挤外部人才，加强营销团队人才培养。利用通过外部招聘、自我培养、外部委培等举措，持续优化人才结构、提升人才质量，适应激烈市场竞争的需要。积极开展营销模式突破，加快营销转型，构筑线上线下一体化模式。充分利用微信、抖音等开展线上线下协同的营销模式，充分挖掘客户需求，为客户提供更优质的交互体验，满足定制化产品服务，开发尚未涉及的细分市场和盈利机会。

今年上半年，主要受终端需求因素影响，部分农机主导产品呈现出较好的小v型趋势，预计这种趋势将保持全年。业内人士认为，农机产业的实现高质量发展要依靠农机企业、经销商的高质量和可持续发展。现阶段，每家经销商遇到的困难都是不同的，需要自身进行专门梳理、系统提升，抓住难得的现有机遇。未来随着现代农业发展加快、产业结构转型、市场结构调整、种植模式优化、客户关系管理升级等综合有力因素的不断叠加、推进，倒逼行业创新驱动、产品换挡升级、营销模式变革速度加快。这些都需要有志于未来发展的经销商，着眼发展大局辨识未来趋势方向;从新审视自身发展战略目标、战术举措的不足，适时依据环境优化资源、提升能力，探测、把握、实现新一轮的发展机遇与目标。

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