在不远的将来，汽车后市场将面临一次重大的体系重构。

零售业的体系重构历程十分值得参考借鉴，零售业的本质无非是厂商将产品生产出来，通过各种渠道交付到用户手中，期间通过广告营销形成品牌认知，刺激购买需求。

首先，目前汽车后市场并存着两套平行体系。一个是主机厂(配件商)——4s店—客户，这个体系依靠渠道垄断形成高品质的差异化优势，但缺陷也在于品牌专营、纵向垄断；不具有开放性，不利于体系进化。高投资额和高运营费用适合于增量经济时代，而在存量经济时代优势不再。另一个是配件厂—经销商—修理厂/洗美店-客户，基本上这是独立于前者的一个体系，依靠数量众多、服务灵活和性价比优势获取了许多过保用户，缺点是低门槛导致野蛮生长、恶性竞争，长期形成的低价低质形象难以改善。

其次，后市场服务业态互相脱节，没有形成立体生态链。狼吃羊，羊吃草，草晒太阳，这就是一条生态链。但在目前的汽车后市场中，洗美店想上维保业务来增收，维修厂想上洗美业务来引流，4s店更是力图打造一条龙服务，所有人都在单打独斗，各自为战，最后反而弱化了强项和优势，凸显了短板和劣势，浪费了许多资源，更重要的是损害了用户体验，影响了门店口碑。

再次，行业创新模式遇到挫折，挑战现有体系失败。当互联网战车行驶到汽车后市场门口，对于这个万亿规模的市场，不进入是绝不可能的，目前只是暂时的挫折。互联网下的电商模式，形成了闭环的用户—电商平台—配件厂—维保物流—用户的新体系，让用户在互联网界面上轻松选择产品，厂家、经销商根据订单需求通过物流发货，毋庸置疑，这是一个全新的体系，以用户为导向，厂商、物流在其中找到了自身的新定位，新体系相较于原有体系有了效率与成本上的优化，厂商专注于产品设计和制造，电商平台专注于用户营销和服务，物流专注于精细化配送，最终用户获得了更好的体验，并愿意为这种体验付费，大量用户不可逆转地从传统渠道大规模迁移到了电商平台。

最后，现有体系中并存着集体焦虑与集体亢奋。在被洗车平台、上门保养凶猛刺激过一轮后，虽然战事稍缓，行业入侵者遇到了挫折，大家稍稍缓了口气，但相信有识之士都意识到当前格局已不可能长期维持，下一波冲击必然还会到来，只是时间早晚而已。不盈利的现在，不确定的未来，这带来了集体焦虑，同时伴随着集体亢奋，因为变革意味着机会，于是大家都急于从自身优势业务切入，延伸业务链，对接互联网，扩大用户群，希望在未来的后市场中抢占优势地位。

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