诚然，员工流失会给酒店造成巨大的损失。但是员工为什么会离你而去呢？其中缘由错综复杂，但汇总起来，也不外乎那么几种原因。

一、员工离职的原因

1、收入不满意。

当工资低于个人的最低的消费保障，同时企业又没有办法及时给予调整或满足，或者工资没有竞争性，无法达到员工的期望值或者行业、地域标准，此时的员工就会寻找工资待遇较高的单位。

2、福利不足。

适当的福利不需要公司付出太大的代价，却能让员工感受到企业的关怀，这方面注意不够，很容易让员工又不被重视的感觉。

3、沟通有障碍。

可以采取正式的和非正式的沟通。前者如明确岗位职责，从公开渠道而非小道消息传播企业的有关消息；后者如在午餐聊天、外出聚会、团体活动等等方式。

4、氛围消极。

员工都希望处在一种归属感氛围之中，如果有一个积极的环境，人们相互之间友好往来，每个人都感到被尊重和爱戴，员工正常情况下会选择留下来。

5、缺少激励和表扬。

人本质上都希望得到肯定与表扬。不论级别、职位和工作，任何员工都需要有人表扬他们的工作，肯定他们的劳动，员工需要成就感，否则就会“思变”。

6、遭遇不公平或不公正对待。

当员工感到企业有不公平做法时，他们对企业的信任就会被破坏，增加离职意向。

7、缺少富有挑战性的工作内容。

当员工们不必再为工作进行思考时，这项工作也就变得更容易而无刺激了，他们就会寻找新的挑战-----通常是你公司的外部，尤其是竞争对手那里。

8、缺少工作保障。

当员工感到继续被雇佣受到威胁、对长期工作前景不看好时，就会主动在其他地方寻找工作保障。

9、家庭和工作矛盾。

组织如果不了解每位员工个人现实生活需求，特别是在双收入的家庭，那么员工高流失的问题就无法解决。

二、如何降低员工流失

员工的流失给企业造成巨大的损失，而员工的流失又是不可避免的，对此，我们似乎毫无办法。但是，我们可通过科学的选聘来降低流失。科学的选聘，意味着企业选择了一名能够胜任岗位工作的员工，一个适应组织文化环境的员工；意味着一名员工选择了适合其个人特点、个人发展的工作，符合其兴趣的工作；意味着就职者有较高的忠诚度，愿意为了企业的利益而付出；还意味着就职者愿意按照企业的方式做事，并为组织创造了更好的利润。

要做到以上这些，必须在选聘之前进行科学的工作分析，并结合组织的文化环境，从应聘者能力、性格、价值观等方面综合进行考察测评。只有这样，才能对所选的员工做出全面、科学、深入的了解，才能真正把好人才第一关。

1、制度先行方为制约之道

目的是希望员工能长期为企业服务，要产生长期的功效，一个好的制度、机制显然比薪水更重要。

我们都知道马斯洛的需求理论，许多人身价百亿还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现，这一点是每个人都需要追求的。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权利、地位、成就感等的追求。因此一个企业若能在员工的自我实现方面制定出长期的激励制度，用制度和机制来保证员工的自我实现，那么，就不会整天担心关键岗位员工的流失了。

首先，双轨制晋升。除了薪酬，长迁无望成为员工流动的重要原因。这里有个现象需要我们注意，也是常常困扰我们人资部门负责人的地方，即有的员工优秀、岗位也很关键，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力，不提拔员工就会觉得没有发展而离职。我们要明白一点：一个优秀的业务代表不一定是优秀的销售经理，一名优秀的会计师不一定能胜任财务经理。把合适的人放在合适的位置上才能发挥应有的用武之地！事实上如果想解决这个问题，那么就要求我们要改变单一的职务晋升制度，建议考虑“双轨制”。所谓“双轨制”即专业职务晋升制与专业技术职称晋升制两条线。如果员工有管理能力，可以通过专业职务晋升线给予提升，如果有的员工缺乏管理能力，可以从专业技术职称晋升线给予晋升。

其次，提高离职成本。离职成本可分为两种：硬成本和软成本，所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本即是员工离职的机会成本，例如公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、补充商业保险等政策。一旦离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。

再者，商业机密保护协议。关键岗位员工往往掌握一定的公司机密，对此，公司可通过与关键岗位员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露问题。具体操作中一定要做好思想沟通工作，告知这是一种正常的规范管理行为，不存在信不信任的问题，信任不能代替监督，同时需给予员工数目不等的商业机密的补贴，以体现对等原则。

最后，储备后续梯队。对于关键的岗位，可在人力资源管理中储备必要的副手，以此作为对关键岗位的后续人力资源储备。若发生关键岗位员工离职，可立即有人接手工作。具体操作过程中要注意后续梯队副手的个性等尽可能与关键岗位员工互补，避免冲突，同时又可通过互补有效提升关键岗位的工作绩效。

2、攻心为上乃是高招

制度从属硬件，人是有灵性和思想的，若在管理中能抓住关键员工的心，则更能解除经理们的担忧，攻心为上的管理有如下几点：

（1）变管理为领导

传统意义的管理缺乏人性化与激励性，容易使上、下级间产生对立和不愉快。“领导”，我们可以将其理解为带领、指导。作为经理人带领、指导你的员工做好工作，经常性在工作上给予员工必要的帮助与指导，则员工容易对企业产生向心力，现代管理更要求经理人具有培训员工的能力。

（2）做到推功揽过

部门负责人或管理层切记与员工争功，将责任推给下属，如果这样，员工与您的离心离德也就再所难免，关键岗位员工更会拂袖而去，记住：要权不要责，则权利必不长久。同样您的团队会一直处在不稳定之中

（3）不要权威要威信

权威是因你有权而威，威信则是因为一个人学识、经验、能力、品格等而来，经理人在管理关键岗位员工时，要以理服人而不是以权压人，以理服人的管理在员工心中自然会产生威信，有了威信才能使员工信服，愿意在公司服务。

（4）要补台不要拆台

不同员工都有各自的优点和缺点。当我们发现关键岗位员工因为缺点而造成的工作失误，如果一味指责、拆台，那么员工的工作积极性自然大受影响。此时若能用自己的优势想办法帮他补台，则员工会心存感激，其心也就在企业了。

3、运用营销，妙不可言

无论选用何种方法制约关键岗位员工，能让他们心甘情愿地接受制约是很重要的。其实各位在具体操作过程中不妨选用一些营销学思想。

营销的核心理念在于顾客导向，也就是找出顾客的需求并设法满足他。在具体的管理实践中，经理人不妨将关键岗位员工当作是你的顾客，顾客的需求是多样的，不同员工需求也是有差异的。

各位在日常管理中不妨经常找关键员工谈谈心，了解他们的心理需求，及时有针对性地调整实施策，得到了认同后的制度就不容易让人反感。

这里，我也建议我们酒店的管理人员可以考虑试试，改变一下工作方法，为酒店降低员工流失而努力，为酒店降低人员成本而努力。让酒店业高流动率的必然成为不再是必然。

总的来说，企业之所以留不住人，最大的一个原因就是“员工干得不开心”。而其它的，诸如薪资低、离家远等说法，很多情况下，都是为不开心而找的托词。一家企业，之所以留不住人，60%的责任在最高层。兵熊熊一个，将熊熊一窝。最高层不给力，怎能让员工心甘情愿的给你卖命。其次，30%的责任在管理层和人资部门。制度和管理，是引发员工离职最多的环节，作为制定考核和管理制度的核心部门，他们必然要为员工大量离职而负责。剩下的，真正落在员工个人身上的责任，其实只有10%。

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