剖析唐狮的成功，原因是它以变应变。在产业链整合上，它率先由“大而全”的生产方式转变为虚拟制造；在销售渠道上，它由自营店模式改为代理制；在营销方式上，它开展电子商务、网络互动营销，又试水影视植入式营销……敢尝鲜，与时尚同行，做一个潮流引导者，这或是著名休闲服饰品牌服饰成功的奥秘——只有变化才是唯一不变的。

●虚拟经营

目前，唐狮在产业链上游，把生产外包，在长三角、珠三角等地有１０００多家企业为其生产服装，每一单产品订单都能及时在公司采购平台向合格供应商公开招标，既降低采购成本，又可优先筛选各项条件具有优势的供货商。

这些工厂与“博洋”保持既松散又紧密的关系。说松散，这些工厂和“博洋”没有直接上下属关系，纯粹是一纸合同；说紧密，有的工厂只接“博洋”一家的业务，常年如此。

在下游，唐狮采用特许经营，将销售交给加盟的代理商。唐狮的特许加盟店多达２０００多家，遍及全国，基本上每个县级以上城市都有经销网点。

这种把“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式，使博洋摆脱了传统服装企业用工量大，土地、资金占用多的束缚，将精力、财力集中在品牌塑造、产品设计和市场渠道建设上。

●市场细分

五年前，唐狮的品牌定位是校园风格，带给消费者平价的感觉。现在，唐狮在校园系列的基础上拓展了休闲系列、都市系列。”

唐狮产品研发副总经理陈小芝告诉记者，消费者越来越讲个性，产品也必须更加细分，让消费者有更大的选择余地，要让消费者找到价值感，让他们感觉穿的不仅是服装更是时尚。

为满足各产品线的研发，几年前，唐狮就在上海设立研发中心，每年开发产品款式３０００多款。产品结构丰富了，更大限度地满足个性化需求。

●渠道为王

博洋的定位是一家营销驱动型和品牌拉动型企业。在渠道扩张方面，唐狮改变以前自己开店的模式，实施代理商制度。现在，全国各省会城市５００平方米以上的大店超过６０家。代理制的实施强化了唐狮的市场地位，在核心市场着力开设大型旗舰品牌体验店，大大提升了品牌传播效果。

代理商加盟制全面推开后，唐狮推出了期货订货制，即从原来的“配补制”转向“订货制”。“这一机制进一步加快了货品的快速反应能力，降低了经营风险。订货会上，客户自行订货。”吴惠君说。

期货制推出前，公司根据往年销售经验来生产。这种模式，存在计划与销售的矛盾。实行期货订货制后，代理商带来的是市场的最新信息。订货会现场，计划、设计、营销部门的员工要向客户推荐本季新品，并能得到最新的来自市场的反馈信信———这样产品更对路。期货订货制推出后，唐狮的销售额、利润迅速增长。

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