近年来，多家上市公司继续加大经销商招募力度，进一步扩大销售网点覆盖范围，确实吸引了大量客商加入。

尤其是一些成功经销商的出现，给外界树立了正能量的榜样，新商从他们身上看到未来的希望，认为自己也可以，斗志昂扬，躬身入场。

事实上，真相并非如此，别人的经验与策略，很多人并不能学会、无法掌握。

漂亮的打法，只是你看着漂亮，但是否可以内化为自己团队的能力，其中存在极大的变数。

每年淘汰的经销商也不少，一些经销商无法完成销售业绩，只能出局;还有一些商家运转不灵，持续亏损，资金链断裂，只能退出市场。

尤其是一些上市公司会给经销商定下非常高的业绩目标，毕竟上市公司自身面临比较大的增长压力，很大程度上只有依靠经销商去完成。伴随目标的拔高，部分经销商是做不到的。

于是，陆续产生了品牌与经销商的矛盾，此类事件已经不是个案。包括非常有名的品牌，都曾面临此类冲突。

这种现象的发现，存在很多原因。

一大关键因素在于，经销商代理话语权比较强的一二线品牌，尤其是上市公司，业绩压力都是比较大的。

所定的业绩指标比较刚性，这个基本上是必须完成的。如果无法完成，经销商就可能付出代价。

而且部分品牌会提出增长目标，也就是年年都要有增长，达不到，则可能面临供货价上涨、扶持减少等问题。

部分经销商又做不到，甚至还可能赔钱，这时候，厂家还要继续加压，甚至威胁解除合作，那么，矛盾就会出现。

家居建材市场上，大多数经销商都是小商，只开一个两个店的这种，厂家的重视程度相对会少一些，给的资源也不会太多，主要还得靠经销商自己努力。

有些经销商原本想着代理知名品牌、一线品牌，看中品牌光环，觉得自己开个店，顾客就会上门来。

但现实很残酷，很多一线品牌的知名度确实高，但在部分地区的号召力并不强，或者竞争非常激烈，不可能开个店就能把顾客吸引过来。

所以，大材研究邓超明一直强调，没有足够强大的资源、没有很强的运营能力，别轻易做一线家居品牌的经销商，尤其是上市公司的经销商，任务很重、对增长的要求高，很容易跟不上节奏。一旦跟不上，就面临淘汰出局。

经销商真金白银几十万，甚至上百万投进去，结果发现运营难度很大，一直亏，厂家还在给压力，最终还可能面临解约，矛盾自然就激化了。

但是，如果自己的能力与资源都比较强，团队能打硬仗，那么，非常适合跟上市公司或者知名品牌合作，借助大牌们的影响力，做大事、做大市场。

即使是一些经营了几年的商家，有一定能力，已经打开本地市场局面，也可能面临压力。

原因也有多方面，比如市场激烈程度的加剧;厂家要求门店换新重装等，会增加经营成本。

那么，针对这种情况，家居建材经销商又该如何应对？厂家该采取怎样的策略？

客观来讲，很多大商，会主动展开门店的换新重装，可能两三年做一次微调，三五年做一次大提升。

同时，他们注重每个阶段的样品更新， 自己主动做，主动改变，保持与市场形势变化的同步，对顾客也有更强的吸引力。

但一些经销商的实力不够，经不起变革。毕竟翻新的成本是很高的，可能要投入一年的利润。这个时候，经销商就没有动力更新，如果硬上，就容易出现资金链紧张甚至断裂的风险。

所以，品牌推行终端换新的时候，也会有几套方案，既有大动作调整的方案，也有微调的做法，并分成几个阶段实施。

还会做试点，先选择部分能接受的经销商、实力强一些的经销商做试点，先把样板培养起来，业绩做起来，如果换新后的效果不错，后面观望的经销商就会积极行动。

这样的风险比较小，先让大家看到希望，即使要求一些成本投入，经销商也愿意跟进。

最近两三年里，又有新现象出现，就是多家企业布局整家定制、拎包入住或整装业务，对经销商也带来了一定的挑战，其中同时蕴藏着机会。

以整装业务来讲，家居建材企业的普遍做法是，由总部出面，跟大型连锁装企建立全国性的合作关系，由总部直接开发与管理，同时，协调各地经销商跟本地的中小型装企合作，这个放给经销商运营维护，配套业绩的考核。

这里面跟经销商的实力有关系，也跟经销商与总部的合作深度有关系，比如有的城市里，同一品牌会有几家经销商，但装企渠道会交给其中一家经销商负责。

还有一些经销商，在装企开发与运营上积累了一定的经验，再跟工厂联手，获得专属产品、价格、交付等方面的支持，会把事情做得更好。

而整家定制、拎包入住等业务的出现，确实有助于提高客单值，突破单品类的瓶颈，而对门店经营面积、场景式体验、团队销售与交付能力等，都提出了新的考验。

经销商要想入场，必须进行自我能力、团队能力、资金能力、运营能力的新一轮提升，才有把握锁定胜局。

大材研究认为，选择品牌或者考察新业务时，除了重点考察实力、影响力、扶持力度等因素外，还要评估经营目标的要求、盈利能力与空间，以及自身的运营实力。

市场不相信眼泪，厂商合作能够走下去，考验的还是实力是否匹配。

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