目前，影子it是在it组织之外发生的涉及编码，工具或设备的购买，或核心基础设施的建立的任何活动。如果这些活动对整个企业的可扩展性、可重复性和可用性有影响，那么它们就是影子it。这种形式的影子it需要得到控制和抑制。

纽约人寿公司的dave castellani提出了一个新的it资源分配愿景。

我正在和作为高级副总裁兼商业信息官的dave castellani谈话，他负责管理价值250亿美元的纽约人寿保险公司的it部门，我们还讨论了影子it。当dave认为首席信息官会更好地“释放影子it”的潜力而不是试图遏制它时，我要求他讲述更多细节。我们的谈话很快就成了关于it运营模式全面改革的讨论。

什么是影子it?

目前，影子it是在it组织之外发生的涉及编码，工具或设备的购买，或核心基础设施的建立的任何活动。如果这些活动对整个企业的可扩展性、可重复性和可用性有影响，那么它们就是影子it。这种形式的影子it需要得到控制和抑制。

首席信息官应该如何处理影子it?

首席信息官需要释放所有其它形式的影子it的潜能，也就是让业务职能拥有更多的技术资源，并对其拥有的技术负责。大多数企业的人都说：“我要更快地把事情做完，以满足市场的需求。我等不及it的响应”。在这个新的商业环境中，管理技术专业人员的汇报关系应该得到变革，技术资源应该扎根于业务上，而不是集中在it组织中。这一变革将使每个人都能更快地行动。

但是，理解强大的体系结构和标准是非常重要的。如果你要把控制权交给业务，你必须建立标准和强有力的治理。可扩展性、互操作性和可重复性是不可让渡的。

想想看。有多少人对技术组织提供的服务水平感到满意的?这其中大部分人感到不满意，因为技术资源与技术需求截然不同。我们要把流程改进专家和技术更好地挂钩，就是要打破技术组织的统一，促进业务的发展。

你在谈论双模式的it吗?

我就在谈论。有了双模式，你就有了作为一系列核心功能的核心基础架构(数据中心、电信、网络、体系结构和安全性中的服务器)。管理这些功能的小组的工作是使技术变得尽可能便宜，并具有最高的可用性。计算成本每年都在下降。小组需要好好利用这些降低了的成本。将它视作是辅以高度安全性的核心技术服务。

所有的业务技术资源都在业务中，包括设计、要求和标准。这就是大规模的敏捷开发。你有一群设计新流程或产品的人，这个团队在技术人员的帮助下，进行一系列永远不会结束的sprint。参与或退出scrum的it人员、产品人员和业务流程负责人始终以无休止的周期满足业务需求。

大多数组织谈论敏捷时总是夸夸其谈，但是他们没有大规模执行敏捷的组织性和规范性。当你的敏捷达到规模，且没有项目经理或交付日期——只是以越来越快的速度为业务提供更多服务。版本周期的刷新不过是几天的事情，并且永不间断。但是传统的组织没有按照这种方式组织起来。脸书大规模执行敏捷。难怪他们能够如此迅速地将新产品推向市场。

为什么传统公司很难进入这个新的结构?

人们受困于传统的组织结构图和运营模式中。他们太在意自己管理的预算的多少，管理的人员的多寡。“dave有10亿美元的预算和1000人的组织，所以dave肯定有一票大买卖。”但是，这笔预算中的3亿美元是用于核心计算，其余的则用于商业技术。我应该拥有这笔预算还是这些人，还是应该开始思考如何管理这些资产?

当企业带着技术需求来求助我时，我会问他们：“你有多少钱来做这个项目?这是你的钱。告诉我你将如何资助这个需求。在it方面，我们会为此提供大量的资源。我们会很有效率，但是你需要决定投资的金额以及进展的速度。”

“我们真正在谈论的东西正是一场劳动力转型。”

我们真正在谈论的是劳动力转型。一个组织将拥有核心的计算、体系结构和安全性，并且一切将在业务中分配。如果2017年我有2000人为我工作，到2020年我可能有300人直接为我工作。

开源是我们将技术资源嵌入业务的主要催化剂，因为现在的应用程序比以往更容易协同工作。还记得英特尔/微软双寡头吗?这两家公司曾控制着从操作系统到桌面的一切时，那时没有人知道一切是怎么运作的。但是，像salesforce这样的saas公司正在使用开源技术来创建一个全新的合作伙伴生态系统。现在我们有一个更加灵活的环境，可以让业务职能来控制自己的技术。

如果企业控制自己的技术资源，那么“传统it”关注的是什么呢?

以上是网络信息转载，信息真实性自行斟酌。