日前，联想控股董事长柳传志，在君联资本企业发展研究院活动中，分享了这些年来他本人在企业定战略方面的经验。他认为，管理既是艺术又是科学。一事一对待，称之为艺术；有一定的规律可以套上，这件事的方法拿到另一件事上还能用，则称之为科学。

战略到底是什么呢？他表示，首先要有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的具体目标。有这样一条路径，有助于解决企业家短期行为和长期目标平衡的问题。

不管企业家是做哪个行业，都要思考自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于我们所说的战略目标以及目标的延展性问题。

柳传志指出，市场人士总是讲复盘，其实复盘最先就是看目标定得对不对。这好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，最后完成目标回来。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全有可能。

所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能总在不停地看，原来的事总是做不好，而且不停地制定新的目标。所以无论在什么情况下，定了目标以后，就要咬着牙坚持下去，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。

在战略执行过程中，柳传志特别强调，企业要坚持方向，并且能够不断拒绝诱惑。以联想为例，在发展中就曾遇到过类似的问题。

据介绍，1996年民生银行准备接受注资，问联想要不要参与。出资其实并不多，大概几千万元，但是柳传志没有投资，而是坚决把钱用在电脑行业里面。但如果说当时投了，到今天几百亿元大概是有了。

对此，柳传志指出，有很多人说这钱可惜了，但是转回来想，如果联想当时投入那里面去的话，联想电脑能不能成为第一，就是另外一回事了。

而且企业也有可能不自觉地被中间的环节带走，拐了弯儿去做金融了。所以，他建议，企业家们最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然不知道会发展到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。

当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。

柳传志指出，当企业家想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部，也未必一定是执行的重点，但一定是难点。

这些年来，联想总是提“发动机文化”，就是思考如何能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。据他介绍，不久前曾与海底捞董事长张勇谈了很久。张勇用绿皮火车和高铁形容“发动机文化”。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快得多，做企业也应如此。

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