也许很多人没有注意到，一股新的潮流正在中国企业界涌动，而柳工恰是这股潮流的始作俑者之一。

“如果要成为一家真正的世界级企业，就要像世界级企业一样思考，像世界级企业一样做事！”从最初的技术引进到全面铺设世界通行的管理制度，柳工集团董事长王晓华已经酝酿了很久。

“没有规矩，不成方圆”，作为工程机械行业里首个明确提出打造“世界级企业”目标的柳工，正在身体力行地推进着这个远大梦想的第一步——制度规范化。说起来，试图“站在巨人的肩膀上远眺”的并不止柳工一个，但王晓华敢于归零的魄力却绝不常见，“在这个事情上我们学就要100%的学到精髓，绝不允许出现什么改良的‘柳工版本’。”

削足适履？

英雄所见略同。

在制度引进上，王晓华与“中国it教父”任正非的观点不谋而合。

当年，华为在引进美国ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理时，任正非曾语出惊人，“继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证今后能活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’，走一条世界领先企业所走过的路。这些企业走过的路已被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入ｈａｙ系统的唯一理由。”当然，这只是引进的第一步，之后还要加上优化、例行化与规范化等步骤。

如今，已有众多迹象表明，曾经为华为国际化立下汗马功劳的“先僵化、后优化、再固化的管理进步三部曲”也在潜移默化地推动着柳工的步履。

几年前便鼎力推行“规范化”的王晓华也试图给柳工穿上“美国鞋”，他强调，“想要进入世界级企业阵营有它的规则，卡特彼勒、小松等等都是这样成长起来的，柳工也不可能例外。”柳工股份总经理曾光安也表达了同样的观点，“我研读过100多本企业或企业家的传记，发现企业里存在很多基本的东西，就像物理、化学公式一样，不管再怎么创新也是不能违背的。”如此看来，托尔斯泰的那句名言套用在这里就变成了，“成功的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。”

而若要将这些共性的成功基因植入柳工体内，同样是个系统工程。“中国企业的游击习气还是比较重的，改造世界的能力也很大，但刚刚开始的时候必须要全面彻底的学习，不能随意改动。”

在引入普华永道做财务咨询时，王晓华就是这样要求的。他在工作会上果决地强调，如果双方出现矛盾，毫无疑问要改动柳工去适应人家，“要100%尊重那些已经被无数个企业验证过的东西，不然按照我们的习惯这儿也改改那儿也改改，好的东西打了折，就没有必要花这么多钱请人家来了。”说到这里，他激动地打起了手势。

这在柳工已经形成共识，一个好的过程并不一定会结出好果子，但是保证了一个好的过程会带来一个相对满意的结果。因此，无论是在品牌规划、人力资源薪酬或是it咨询项目上，柳工就像一块虚心的海绵对其进行了全面的吸收，不打一丝折扣。

如果将世界级梦想比做“阿里巴巴的宝藏”，那个站在山洞门口对着奇丽宫殿充满无限憧憬的小男孩就是柳工，他看上去有点紧张，生怕错漏了阿里巴巴告诉他的任何一个字，然而当他一字一顿地念出了那句唯一的咒语“芝-麻-开-门”，厚重的大门就会轰然开启。

“世界级企业”的修炼

当宝藏的大门缓缓打开，一个全新的奇幻世界将在柳工面前徐徐展现，这正是王晓华和他的同事们梦寐以求的场景：科学、有序，高效，开放，繁荣……

那么，这个梦想在现实中又是如何被界定的呢？

一本名为《柳工文化大纲》的小册子中做了详细阐释：柳工正致力于“市场国际化、人才国际化、管理国际化、品牌国际化”建设，在国际化进程中成为“世界级企业”。它包含必须铸就全球知名品牌，受到客户青睐、行业尊敬；并在全球主流市场上拥有一席之地，柳工将在2020年销售额和市场份额跻身全球同行业前五位；其次必须具有全球的竞争力，以及有效的国际化路径。

“换句话说，世界级企业就是动用全球资源经营全球的事业，这才是全球化比较高的标准。”曾光安一语中的。

从2003年前后“国际化”胎动演进到以“世界级企业”为愿景，柳工这位“中国孩子”执着地追逐着自己的梦想。只不过，与他的一些同学们不太一样的是，柳工的家长更重视孩子的素质教育，很少将分数挂在嘴边。学哲学出身的王晓华很善于抓住主要矛盾，他说，“为了一个暂时业绩其实拼一拼也可以，但如果想做强做大，基础就显得更为重要，对规范和制度的依赖就越强。长远看来，柳工的成功不在于一城一池的得失，而是一种内部管理素质的提升。”

现在的问题已经变成，如何达成这种提升？

对于企业的优劣势，在柳工奋斗了三十余年的王晓华心知肚明，“通过各种方式的补课，柳工必须把缺口都补上。按与国际并轨的方式把自己武装起来，做到制度规范，像世界级企业一样思考，像他们一样做事。此外，将全球资源为我所用，引进国际化人才是很重要的一项，此前柳工在全球聘请了两位技术管理高层，这曾在行业内也引起了不小的震动，而未来这将很平常。”

也许是信奉“企业真正的价值在看不见的地方”，柳工的投资从不热衷于“面子工程”。据有关人士介绍，柳工的流水线设计聘请的是比利时专家，效率提升很明显；而在科研方面，高薪聘请了一家原跨国工程机械公司的高层担任柳工股份公司副总，为柳工研发两头忙与滑移装载机做出了很大贡献。此外，从2004年开始，柳工陆续支出了3000余万元的咨询费用，用于包括品牌建设、人力资源薪酬管理、扁平化管控以及企业文化等方面，而将于明年完成的it项目共耗资4000多万元……

慢慢地，那些难以洞察的无形财产的优势开始凸现，“刚开始做这件事情也有些不同意见，但逐渐从一些部门看到了效果，企业运行更为规范，效率也在大幅提升。”柳工的一位中层感受很深。比如，以15万美元年薪聘请的副总经理大卫·毕同褒（柳工上下都亲切地喊他“老毕”），便给柳工带来了不小的冲击，“他除了在柳工科研方面付出了很多心血，也帮助了柳工跳出内部看问题，我们从他那里学习了很多具有跨国公司视野和高度的观点和理念。”

王晓华本人也感到了这种变化，他长舒了一口气，“现在来看柳工已经相对正规，这两年去区里汇报，柳工已经成为范本。未来，我们希望能成为中国工程机械行业的模板。我们先带个好头，以后很多企业都会这么走，这也算是我们对整个行业的贡献。”

从某种程度上，这种成果也为柳工集团“二次创业”的雄心添了不少底气。

“经历了50年的积淀与发展，柳工提出了‘二次创业’，也是从百年基业层面上为下一个50年开拓和蓄力。”虽然一直笑呵呵的，但王晓华肩上的压力不难想见，但谁都明白，“一个优秀的企业绝对不是一代人就可以做好的，可能需要几代人的努力。特别是作为老国企，一步到位不太可能，一点一点来。”

正是考虑到这一点，王晓华带领柳工向“世界级企业”靠拢的愿望更加强烈，“我们可以看到世界级的百年企业是如何传承的，最重要的要将世界级企业的良好基因植入柳工体内，给企业留下一个规范的制度，我做的时候很好，将来别人接手可以做得更好。”

更重要的是，柳工自身的基因也是相当不错的。

柳工基因

2007年柳工的财务报表毫无疑问可以用“漂亮”来形容，全年产销各类整机达到33000台，同比增长46.3%，整机销量荣登行业首位；出口超过2700台，创汇1.2亿美元，同比增长91%。然而，这个数据并没有让曾光安感到满意，“今年我们制定了42000台的目标，上半年已经实现销售收入60亿元，下半年我们还是很有信心的。”

而这种好日子在王晓华看来，更多的是中国经济厚积薄发的功劳。午后的阳光照在他身后的玻璃奖杯上折射出彩虹般的色彩，王晓华缓缓道来，“中国这几年各行各业都不错，在工程机械行业里我们的感受也比较深，10年前柳工只是7、8个亿，2007年突破了百亿元，用平和的心态地看，改革开放30年来，中国制造业发展这个阶段会出现的必然的结果，在这个时候准备比较充分的企业就会表现得更突出。”

然而，火爆的市场增长就像一瓶酒精，随时可能挥发，柳工骨子里一定拥有着某种特殊的品质，不然，原机械部的一位老领导在视察柳工的时候也不会由衷感慨，“原来咱们机械部在广西竟然有这样好的一家企业！”

“现在回头来看，越思考越觉得柳工的今天绝非偶然，一个企业的发展是有其原因的，这其中有客观原因也有其管理层的追求。”当很多人觉得柳工的高速成长不可思议，王晓华忙里偷闲的时候，自己也在问自己。

的确，在工程机械行业里，柳工一直都不是规模取胜、飞速扩张的类型，强调认真实干、练好内功。经历了数十年积累，目前产品线已成为国内最齐全的，从单一的轮式装载机到现在覆盖了5大类、12个产品；此外，通过一系列兼并收购，柳工的国内布局也日益完善。难怪曾光安多次自信的表示，在全球市场，能够像柳工这样在相关工程机械领域全系列发展的公司，只有美国的卡特彼勒和日本的小松。

“另外，我觉得比较难得的一点是柳工的悟性和开放的心态。”一位非常了解柳工的发展史的相关人士认为，作为上海的内迁厂，柳工建厂之初就拥有一大批饱含热情的来自上海的高级技术工人，特别是前两位厂长出身军旅，管理规范做事认真自然形成了传统，再加上柳州桂中商埠的包容性心态，能够站在大市场的角度去看问题，柳工骨子里的优秀基因不难被发掘。

“在柳工最艰难的时期，国内开始引进卡特装载机，当时有十几个工厂去学，但学到其中精髓的并不多，柳工算是其中一个。而后来逐渐的，卡特便开始明确成为柳工的标杆。”当时随团去美国卡特学习的曾光安还是个小翻译，他总结道，“柳工的很多人包括我自己，学习了大量卡特的东西，后来通过与美国凯斯合作以及与jcb、神钢还有住友的多轮商务谈判，虽然没有最终成果但带给了柳工很多东西。”

而这或有形或无形的积累就是传说中的“柳工基因”，眼下，这些优秀的基因正在复制到更多的柳工“新成员”

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