2005年，北京京城机电控股有限责任公司成功完成了对德国科堡公司的收购，开启了进入国际市场的便捷通道。他们自主开发的大型五轴联动叶片加工中心，不但打破了西方发达国家在五轴联动加工领域的技术封锁，还迫使国外厂商降低了进口机床的价格，维护了国内企业的利益。

对京城控股来说，短短10年间，这个原本具有行政色彩的政府管理部门“化蛹成蝶”，成为参与市场竞争的优秀企业主体，并开始向国际化公司转变。

成功转型

京城控股的前身是北京市机械工业管理局，1997年转制， 2000年成为政府重新规范授权的国有资产经营公司。

回顾当时的情景，公司总经理任亚光说：“那时京城控股仍然承担双重角色，在体制、机构、人员、观念上与资本运营的要求存在较大差距，市场化程度较低，冗员、债务负担沉重。”

在这种情况下，尽快完成由“准政府”到企业的转型成为当时京城控股的第一要务，而转型的前提则要转变观念。

在专业咨询公司的帮助下， 2001年，京城控股相继出台了转型发展纲要和发展规划，公司上下齐心高效执行，成功实现了深刻变革。到2006年底，公司平稳减员42250人，资产总额由2000年初的133亿元发展到210亿元，实现利润12.9亿元。

产业聚焦

在明晰了战略定位和发展方向后，京城控股展开了大刀阔斧的改革：收缩产业范围、提高主导产业集中度、实现优势资源的高效配置。

此前，北京市机械工业管理局曾用50年的时间，把北京的机电产品发展成为门类齐全，大、中、小齐全，高、中、低齐全的格局，这在客观上也造成了北京机械规模小、产业分散、竞争能力弱。

为提高整体竞争力，京城控股采取了“有进有退”的产业发展策略，针对产业取舍，提出“在国内同行业排前三名，如果做不到即使企业很好国有成分也要退出”的行业发展标准，对与公司重点发展行业相关性不大、产业带动性不强的产品，坚决放开退出，以集中精力谋求主导产业的更大发展。

到“十五”末期，京城控股的核心产业占公司产值、产品销售收入的比重已分别达到88.2%和81.2%，产业集中度明显提高。

科技创新

对企业而言，创新是在激烈竞争中立足和持续发展的动力之源。几年来，京城控股通过不断加大技术投入，探索多渠道获得自有知识产权技术，初步解决了公司持续发展所需的技术支持。

为强化技术创新，京城控股在加大技术投入的同时，还通过向国际先进技术和产品的所有者购买技术许可证、与国际先进企业合资、中外合作开发、产学研合作开发、境外设立研发中心、技术转让、跨国并购等多种途径拓展技术来源，提高市场竞争力。

这期间，公司意识到实施跨国并购是获取国际领先技术的制高点。为此，2005年，京城控股成功并购德国科堡公司，拥有了国际最先进的重型机床设计和制造技术。

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