刘超伦名片上的职务是沈阳鼓风机有限公司(简称沈鼓)总经理助理兼党委工作部部长，ci办公室主任只是他的兼职，而ci办公室的成员则囊括了规划发展部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、研发部部长、安技环保部部长等沈鼓各个主要部门的管理者。在采访过程中，刘一直强调，尽管ci办公室的工作人员名义上都是兼职，但实质上每个人的工作任务都不亚于一份专职工作。

刘办公室的资料柜是最有力的佐证，在资料柜的最上面一层，满满的全部是关于沈鼓推行ci战略的资料存档，看起来颇令人眼晕。

重塑企业文化

在机械行业，沈鼓应该算得上是ci的先行者。

ci是舶来品，中文的含义是“企业形象识别系统”。追溯其历史，ci大约经历了一个世纪的发展历程，而ci在中国的起步则晚得多，直到20世纪80年代中后期，ci才进入我国改革开放的最前沿——广东地区。到现在，ci已风行世界，被国际行家称为“赢的策略”、“长期开拓市场的利器”。

与ci在中国短暂的历史形成鲜明反差的是沈鼓的历史，在沈鼓的资料记载里有这样一句描述，“沈鼓是伴随着共和国的脚步发展壮大起来的装备制造业企业”，而沈鼓厚重的企业文化显然与其悠久的历史密不可分。

“在工业企业领域，沈鼓绝对称得上企业文化建设的先行者。”刘表示，“沈鼓开始着手建设自己的企业文化是在1984年。在此之前，沈鼓的企业文化都是潜意识里自然形成的，比如特别能吃苦、特别能奉献等，但是这些都没有形成纲领、形成理念。”

由此，1984年成了沈鼓企业文化史的发端。之后，沈鼓一直在根据自身的战略调整，对企业文化进行修订和补充。经验表明，企业在成长过程中为适应变化多端的市场环境难免会经历多次战略转型，这就意味着，如果企业文化建设跟不上企业发展的步伐，那么在企业前进过程中曾经发挥过巨大作用的企业文化就有可能转变为企业发展的桎梏。

幸运的是，沈鼓较早地意识到了这一点。刘说，“到2000年的时候，沈鼓的总经理兼党委书记苏永强发现沈鼓的企业形象工程建设不够完整，缺乏系统性和战略性。”而这一缺陷对于沈鼓跻身世界风机行业前列，向多元化、国际化发展的战略决策显然是致命硬伤。

在这样一个背景下，2001年初，现代企业竞相采用的ci战略吸引了沈鼓的眼光。

准备期

苏永强显然是沈鼓ci战略的“始作俑者”。

在决心上马ci后，沈鼓就成立了由苏任主任委员的ci委员会和ci办公室，由于有了“一把手”的全力倡导，沈鼓导入ci战略的准备工作开展得顺风顺水。刘介绍，“在准备期，沈鼓党委率相关人员先后到海尔等在ci运作方面比较成功的企业和一些ci专业设计公司进行咨询。而在企业内部，沈鼓设专人学习ci的基本知识，并在《沈鼓信息》报开设园地，进行ci基本知识宣传，让广大员工认识和了解ci。”

但是对于沈鼓而言，ci战略的导入毕竟是一项具有探索性的工作，沈鼓显然需要专业人士的帮助。在经过几番考察后，沈阳一家广告公司和东北大学管理学院一位博士生导师及几位博士成了沈鼓导入ci战略的合作者。

经过近一年的准备，2001年11月3日，沈鼓召开了导入ci战略动员及教育大会；2002年，沈鼓编辑出版了ci基本知识手册，发放到班组，供全厂员工学习。

苏永强则亲自披挂上阵，在广大员工中多次宣讲。从ci系统的起草到最后敲定，苏一直都是直接参与者和最后决策者，从这个意义来讲，苏的个人性格、道德价值观在某种程度上已经融入了沈鼓ci的理念、价值体系与道德规范体系等方方面面，因此苏关于沈鼓ci战略的宣讲极具感染力，这为ci战略日后的顺利实施开辟了道路。

至此，ci战略开始在沈鼓全面导入。

在谈到导入ci战略的感受时，刘始终强调，“在ci系统形成的过程中，统一员工的思想是最困难也是最重要的。”刘对这一观点的解释是：如果没有在ci形成的过程中统一思想，那么，在今后的推广执行过程中，就会遇到阻力。

大量的案例和研究资料让沈鼓意识到这是许多中国企业ci执行不力、缺乏实效的一个重要原因，所以沈鼓的ci一开始就吸取了这个前车之鉴，为了确保ci的实效性，沈鼓的ci战略广泛听取员工意见，提案交给员工多次讨论。

“在全员广泛参与的基础上，ci办公室反复4次向员工征集意见，找相关领导个别访谈，组织了几十个座谈会，沈鼓的ci提案最后经过了8次反复修改。”刘对于ci实施至今的很多细节都记忆犹新，“沈鼓在这一过程中最满意的就是根据自身的实际特点对ci专家确立的提案进行了全面修改和补充。”

在最初由专家提出的沈鼓ci设计方案中只包括3个子系统，即理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统，这也正是ci最基本的3个系统。但是专家毕竟缺少企业运作的实际经验，因此以专家为主提出的理念识别系统设计方案，虽几经修改却让苏等企业领导感到不切实际。

这时，沈鼓济南的一家客户企业给沈鼓带来了极大的启发：这家企业在导入ci战略时尽管花费巨资聘请了北京一家ci专业咨询公司，但企业自身在设计方案中仍然付出了大量精力。原因在于，企业ci战略首先要紧紧把握并服务于企业战略目标；而企业的价值观念必须由企业自身挖掘提炼。

于是，ci的设计内容要从企业实际出发就成了沈鼓ci战略的着力点。为此，沈鼓设计了ci战略的第四个系统——战略识别系统，并重新设计了理念识别系统。刘表示，“此举不仅是对沈鼓ci设计方案的完善，更重要的意义是它使沈鼓ci战略形成了完整一致的企业差别化战略体系，避免了重蹈许多企业ci设计或重外在表现形式，或以借鉴模仿为主等误区。”

四个系统

在战略识别系统中，沈鼓这样描述自己的建设愿景：将沈鼓建设成技术管理先进、环境优美、专业化、多元化的知名企业，在未来5～10年跻身世界先进风机制造企业行列。

可以说，在ci的4个系统中，战略识别系统处于绝对的旗舰地位，而理念识别系统是ci战略的核心和精髓，这一部分熔铸了时代精神、企业特征和企业的追求。沈鼓的理念识别系统主要由企业精神、企业价值观、企业作风、经营理念、管理理念、质量理念、人才理念、成本理念、服务理念、科技理念10个方面构成。刘说，“这10个理念角度不同，各有侧重。它是沈鼓50多年来形成的‘精神文化传承’，是一种别人无法模仿的、具有持久成长基因的力量。”

相对于理念识别系统的含蓄，视觉识别系统的冲击力要强得多，如果说企业理念是“内强素质”，那么视觉识别系统则是“外塑形象”。这一部分设计了企业标识、旗帜、标准色等表露于外的物质文化，使沈鼓品牌在对外传播中统一了企业形象。在沈鼓的厂区、办公室，新的企业标识随处可见，从审美的角度看，沈鼓的企业标识色彩鲜明、造型简洁，给人一种醒目而生动的感觉。

显然在标识的设计上，沈鼓是很花了一番心思的。沈鼓的ci战略报告这样为其标识释意：沈鼓企业标识外形的一部分是大写英文字母“b”字的变形，“b”字是英文“blower”（鼓风机）的字头，它象征三元叶轮的流道，更像一面飘扬的旗帜，这喻意沈鼓永远是国内装备制造业的一面旗帜；标识外形的另一部分是充满韵律的气体波荡图案，它是沈字的第一个字母，也是英文“service”（服务）的字头，它向社会公众表达沈鼓将以服务来实现“永远让用户满意”的企业价值观及企业的生产性质。

而最后启动设计的行为识别系统则是战略识别系统、理念识别系统得以执行的根本保证。这一系统涵盖了企业制度、员工行为规范、员工岗位操作手册、企业道德等方方面面涉及管理企业、规范员工行为、塑造员工形象的硬件功能。“这一部分的工作是最基础的，但也是企业最离不开的，它体现的是一种执行力。”刘表示，“这一部分的内容直接涉及员工的岗位职责，因此一直到现在，行为识别系统都还在建设中。”

而今年沈鼓关于行为识别系统的建设目标是：建立与wto规则、市场经济规律和企业发展要求相适应的企业制度体系，形成规范高效的工作流程。

全面实施

2003年，是沈鼓全面实施ci战略之年。

怎样才能让全厂近3000号员工以最快速度、并尽可能大范围地认识ci，重视ci，执行ci呢？

ci办公室开展了形式多样的活动配合ci的全面实施，比如举办专题宣讲会、报告会、辩论赛等。另外，ci办公室还分期举办ci培训班，然后进行ci抽查考试。

在ci实施过程中，刘始终强调，“企业文化的建设应该讲求一种真正的融入，而不是具有强制性的覆盖，但企业文化的融入是一种渐进的过程，它需要较长的时期，而在企业文化建设前期某些强制性的覆盖，比如考试，可能正是后期真正融入的基础。”

不管选择怎样的推行方式，ci战略在沈鼓内部已经全面实行。刘表示，“沈鼓ci战略的最终目标就是要在对外传播中创造‘差异’，在全世界范围内树立起自身独有的‘沈鼓’品牌。”显然，在企业的产品、技术乃至于服务日益同质化的今天，企业与企业的竞争、产品与同类产品的竞争必然由物质面转向非物质面，即品牌形象、企业形象，沈鼓的ci正是这一趋势的产物。

至今，沈鼓导入ci战略已经两年有余。刘表示，“ci战略更新了员工的思想观念，激发了员工的创造力，同时提升了企业形象，使生产力得到进一步解放。”而从沈鼓内部看，企业已经呈现出跨越式发展的良好态势：2002年完成工业总产值6.3亿元，2003年完成8.6亿元，2004年将突破13亿元。但ci战略之于企业的更深远的意义显然不是一年半载就可尽显的，因此，要想更深刻地评价ci对于沈鼓的真正价值，恐怕还要再等一段时间才行。

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