“我非常满意，神龙公司表现非常出色”，透过佛尔兹的圆眼镜，你无法怀疑这位ｐｓａ集团总裁话语的真实性，如果不是出于对中方伙伴鼓励的目的，那么他对合资公司10年经营业绩仁慈的考量只能表明他是一个知足而宽容的管理者。在ｐｓａ看来，正是由于神龙公司卓越的表现使得其终于有信心提升与东风汽车合作层次，并将原来仅限于生产制造的合作扩展到除引入新产品之外的技术开发、市场营销、金融信贷等更广、更深的层面。

2004年1月6日，法国ｐｓａ标致雪铁龙集团总裁让·马丁·佛尔兹和东风汽车公司总经理苗圩在北京宣布，其合资企业——神龙汽车有限公司的生产能力将提高到年产30万辆。同时他们还宣布了一个雄心勃勃的6年产品计划。这些计划的投资总额扩建和推出新品 约6亿欧元；这些投资将由神龙公司提供。

落后的兔子

“如果不是日产等外资伙伴的加入，东风与雪铁龙的合作可能仍旧停留在原来的水平上”，同这位业内人士一样，很多人甚至包括东风汽车和神龙公司内部的一些人存在着与ｐｓａ集团相左的看法，这样看法便惊人地统一到一点：业内对于雪铁龙10年走过的中国发展之路始终持审慎乐观的态度。这其中包括缓慢产品更新速度、新产品高额的定价以及缓慢达产的经济规模。

这样指责并非没有来由，如果把广州标致的成立看作是ｐｓａ集团进入中国元年的话，ｐｓａ集团甚至可以说是与大众汽车同样元老级的跨国汽车公司了，但如果从产销量、市场份额与赢利能力上考量，ｐｓａ与大众却难以等量齐观，到2003年底，神龙公司刚刚冲到10万辆，而几乎与之同时成立的一汽大众却已经为年产销30万辆累计100万辆的下线开始欢呼，此时，神龙公司的市场占有率不足10％，而整个大众汽车在历经高开低落后仍旧以36％的市场份额高居中国汽车市场榜首。两个成立时间近似，但不同伙伴、不同发展起点以及不同发展思路所导致的差异巨大的结果为中国汽车业提供了两个对照鲜明的版本。

显然，无论法方的态度还是中方急切进取的思路都需要促使双方最终在宣布提升合作层次之后，拿出更多硬通货让投资者信服。

按照刚刚公布的计划，神龙公司于2004年终将达到年产15万辆的设计产能，这一过程，神龙公司整整走了10年，如果把神龙公司当作合资第二波的参与者来看，当初103．5亿投资15万辆产能高起点的神龙公司显然是一只具备快速跳跃能力的兔子，但在随后的龟兔赛跑中，这只兔子却落在众多与之实力悬殊的龟们后面。

资金产品销售一个不能少

1月7日在神龙汽车有限公司武汉的组装厂旁边举行了二期工程奠基仪式，神龙汽车30万辆工程正式启动。但如何来印证或者保证这30万辆是一脚踏实地的务实举动而非又将误入前一个轮回？

苗圩试图从资金、技术、销售以及新产品等众多方面来解析这一令人担心的3年攻坚战：双方以神龙公司为主将在3年内投资总额近6亿欧元（折合人民币60亿），使合资公司的主要目标——产量从目前的15万辆提高到30万辆。支撑这一目标实现的方法是在神龙公司目前的ｐｆｎ生产平台的基础上，建成一个ｐｆ2共用平台（ｍ1级普通型轿车平台）和一个小型轿车共用生产平台，并基于这个平台提出了6年的产品规划。这样一个规划显然是ｐｓａ集团在找到了产品更新过慢的症结后所采取的矫正手术。

佛尔兹透露，ｐｓａ集团计划在2003年到2006年推出26种新车型，这些新产品无疑将成为神龙公司日后产品更新的巨大储备库，而在神龙富康新的平台即将生产的产品中包括在2004年第一季度推出以标致307为原型的新款轿车以及2005年投放市场的标致206轿车，标致206同时也是2001年、2002年、2003年欧洲销量最多的车型。这使得神龙公司在神龙富康两厢、神龙富康988、雪铁龙毕加索2001年 、雪铁龙爱丽舍2002年 、雪铁龙赛纳2003年 之后，2004年在武汉生产的车型将达到6个，这也是双方在2002年10月25日达成协议时所宣布的目标。通过这些产品运作，神龙公司最终形成了一个公司两个品牌的战略部署。

“不要仅仅看到车型，要看到平台，这样引入对于神龙良性发展具有很大促进作用，在欧洲ｐｓａ集团内部雪铁龙与标致作为两个独立的品牌却是在同一平台上生产，可以极大降低成本，却能以各自鲜明的特征在市场上独立销售，满足顾客多样化口味”，新的计划使神龙公司原先产品掣肘的形式一下子变得豁然开朗。

“未来神龙公司所走的产品路线将主要围绕三个方向展开——改进老产品、引入新产品以及研发自主品牌”，神龙公司的总经理刘卫东的思路显然非常开阔，除了依托外资伙伴的技术帮助，依靠自主技术对老产品的改进以及对新产品研发将会给合资公司的发展提供更大回旋余地和合作空间，最有力的例子就是，整个2003年神龙公司就是依靠自主换型爱丽舍独挡一面，几乎支撑起整个2003年销售业绩半壁江山。

合伙人的变更

从1992年神龙公司（ｄｃａｃ）成立，神龙汽车经历了10年缓慢发展期，从2001年开始，神龙公司生产经营才开始进入快速发展的起步阶段，2001年到2003年，实现年产销量翻番，2003年实现年产销量突破10万辆，营业收入首次突破100亿元，经营利润超过10亿元，2004年销售目标达产并顺利过渡到30万辆产能才真正意味着神龙公司进入快速发展期。

在支撑未来几年高速发展规划中，资金、技术和销售与产品一样，同样成为双方在新市场环境和合作中需要认真研究的问题，比如新产品与产能扩建的60亿投资，刘卫东表示，神龙公司以3年的时间平均分摊60亿人民币投资问题不大，除了企业这几年自身的积累加上一些银行短期借贷，足以为新的扩张和新产品引入提供资金支持。

2000年，神龙公司通过债转股的形式，吸引ｐｓａ集团增加了10．23亿元的投资，当时60亿资本股比结构中东风汽车公司占31％股份、雪铁龙占26．9％，中法银行分别占39％和3．1％。2001年，为实现“第二次握手”，双方决定将工业合资企业的资本增加10亿元人民币相当于1．4亿欧元 ，ｐｓａ标致雪铁龙集团出资6．3亿元人民币相当于0．882亿欧元 ，东风汽车公司出资3．7亿元人民币相当于0．518亿欧元 。上述增资实现后，除中方和法方各银行外，两大集团在工业合资企业的资本中所持比例相同，各为32％，银行持股36％。在2002年双方签署的第二阶段合作协议中，双方明确2003年底以前，以股份回购的方式，收购中法两国银行所持有的36％的股份，最终形成各持 50％股份。新的股东结构使神龙公司彻底由一家金融资本与产业资本混合的汽车生产公司转变为一家单一产业资本投资汽车公司，专业和高效的公司治理结构将促使神龙公司以更快的速度进入新的发展阶段。

龙腾计划缩水

在众多人眼中，神龙公司更多是以一个生产型的公司示人，但实际上，随着中法双方合作广度与深度的深入，神龙公司已经逐步向一个小型的集团化公司发展。为了配合标致产品在中国的销售，神龙公司在北京注册了东风标致销售公司，但对外仅仅是神龙公司的两个商务部中的一个，另一个商务部负责国产雪铁龙在中国的营销。这是神龙公司最初提出“龙腾计划”在未得到原国家计委同意后新的变化。2003年新的龙腾计划成为了神龙公司按照雪铁龙国际销售质量标准铺建专卖店的计划，如今168个销售服务网点达到了雪铁龙的3ｓ标准，50家雪铁龙经销商获得了认证。并且独立于雪铁龙未来东风标致的销售网络也正在建设中，这个按照该品牌国际销售标准的建店计划被冠之以“蓝盒子计划”，根据计划，2004年底将设立80家“3ｓ”销售店。

随着二期工程的导入、新产品平台引进、销售网络的就位、投资额的逐步到位以及股东结构变化，神龙公司步入良性发展设想已经具备令人信服的依据。

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