从苏北z*大的城市调到北京工作的9个月里，陈其华并没有感觉到外界所揣度的“压力山大”。

陈其华已在这家跨国巨头里工作整整18年，“卡特彼勒q*的很多员工都是好几代人连续在这里工作，我们常说自己的身体里都流淌着黄色(卡特品牌的主色调)的血液”。这种“血液”的基因特点，不因市场井喷而“欣喜若狂”，或因产业遇冷而“手忙脚乱”，更不会因短期的“天气预报”临时改动战略目标。

30年的从业经验也使陈其华能轻车熟路地处理在中国的各种事务。陈早年在国内龙头企业徐工集团任职，1994年加入卡特彼勒(徐州)有限公司担任副总经理。而后，陈其华陆续担任了多项关键管理职位，直到今年1月1日正式出任卡特彼勒中国区的掌舵人。

在对话中，陈其华始终以一种平和的语态判析走势，在专访接近尾声时，其还请笔者对卡特彼勒的发展提出中肯的意见。

由一个中国人来领导本地市场，这是卡特彼勒的第一次，“我们在中国20多个工厂的负责人，规划在三年内2/3实现本土化，基本实现由本土负责人管理。”陈其华此时要做的，就是带领q*工程机械老大在中国市场更进一步。

抗周期文化

工程机械是一个相对开放的行业，从来不缺少竞争。30年时间里，徐工、三一、中联重科、卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山等国有、民营、外资、合资等数千家不同资质的竞争者在这片市场上短兵相见。

卡特彼勒稳扎稳打的风格曾被一些业内人士诟病为“保守”和“不够灵活”。但无论各方毁誉如何，卡特彼勒始终故我。但三一集团创始人梁稳根在参观卡特彼勒的工厂后对其倍加推崇，原因是“它从不攻击对手，也从不非理性竞争”。

工程机械行业的拐点在2011年4月出现。伴随经济减速，特别是“4万亿效应”消失殆尽后，众多“裸泳者”浮出水面，一些中小企业陆续倒闭;零s*付等激进的销售策略和粗放的发展模式留下的暗疮疾症，也在这一次周期中显现出来。

据中投顾问机械行业研究员段嘉宣观察，目前的主要问题是产能过剩、库存加大、应收账款高企、融资按揭资金紧张等。由于行业不景气，银行收紧对于行业的融资贷款，迫使企业融资手段受到限制，且融资成本也相应增加，“以前向银行贷款时标准利率下浮20个点，而现在向银行贷款时标准利率上浮20个点，还未必能贷到”。

卡特彼勒“保守”的发展策略此时却显示出其惯有的成长能力。2012年，其q*销售收入为658.75亿美元，同比增长10%;利润56.81亿美元，同比增长15%。在中国市场，在上半年行业开始进入负增长的态势下，卡特彼勒营收却逆势增长22%。

陈其华表示，卡特彼勒上半年的现金流很充裕，完全可以给客户提供更好的融资服务以及其他方面的支持。

其实，卡特彼勒的发展也绝非一帆风顺，其曾经历经济大萧条、两次世界大战、上世纪80年代初的经济危机，以及2008年的金融危机。卡特彼勒甚至在1981—1983年间经历了每天亏损100万美元的惨痛教训和焦灼。

“对逆境带来的挑战有充分准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”陈其华表示，卡特彼勒会将相关工作细分到公司内部的各个业务单位。

卡特彼勒的项目投资、新产品开发或者业务扩张，都是以“用z*少的资源，产生z*大的效益”为准则。

死循环何解?

在产业进入低速增长甚至负增长时，卡特彼勒在研发和新产品的投放上并未放慢速度。

2012年，卡特彼勒开始徐州生产基地的产能扩建，其液压挖掘机产能将提高80%，该基地还计划于2014年初开始生产轮式挖掘机。此外，未来山工轮式装载机产能将提升至目前的三倍，扩建计划预计2014年完成。今年3月，卡特彼勒位于无锡的两个项目也顺利完工。今年6月，卡特彼勒在吴江的工厂推出两款e系列小型液压挖掘机。

“目前处于成长期，几年之后我们将进入一个‘秋后收获期’”。

面对寒流的冲击以及资金链的紧绷，一些制造商与供应商、代理商的关系正变得愈发微妙和紧张。一些制造商开始对自己的代理商“软硬兼施”，或者干脆换掉。多种因素交织之下，目前国内20%以上的代理商在此次周期中倒闭，一些代理商则还在苦苦支撑。

以上是网络信息转载，信息真实性自行斟酌。