多年来，很多人劝曹德旺转战房地产等其他获利丰厚的行业，但他从不为之所动，坚持自己做“中国汽车玻璃”的梦想。

今年4月，当曹德旺登上北大光华管理学院的讲台，总结自己经营企业的理念时，他明确阐述：选定要做的产品是企业战略定位的最核心要素。

为了做出最好的产品，福耀人付出了一代又一代的努力。紧抓管理，确保产品质量；重视研发，抢占高端市场；适时扩产，拥有巨大产能今天的福耀玻璃，按照国际制造业先进的管理模式和业务流程，建立了oracle erp系统信息化管理平台，所有产品均获得美国dot标准、欧共体ece标准、澳大利亚saa标准、中国3c标准的认证。

凭借高端的产品质量和先进的生产水平，福耀集团在主导国内汽车玻璃配套、配件市场的同时，成功挺进国际市场，凭借卓越的生产实力，实现从被动配套生产到主动参与国际一线品牌汽车设计的转变。

日前，福耀北美公司总经理冯焱在通用汽车2011年度优秀供应商颁奖典礼上感慨地说道：“无可挑剔的产品质量，使得通用从一开始的怀疑、不信任甚至抵触福耀，转变为现在的高度认可和肯定。”

抓住核心，坚定方向，福耀写下了中国民营企业国际化的传奇。

学会“与狼共舞”

成功的秘诀，不单是产品具有国际竞争力。福耀在迈向国际的过程中还迅速掌握了国际市场竞争规则。

福耀公司成功应诉美国和加拿大反倾销案，至今仍被视为中国企业成功应对反倾销诉讼的经典案例。

2001年，美国商务部展开对中国维修用汽车前挡风玻璃的反倾销调查。同年3月，福耀集团作为20多家被调查企业中的唯一上市公司，收到美国国际贸易委员会的反倾销调查问卷。福耀集团发挥美国分公司熟悉美国业界情况的优势，聘请美国律师，提供国际会计事务所出具的财务报表，积极应诉。

这是漂亮的一战。2004年10月，福耀集团取得历时3年多的反倾销案胜诉，成为中国汽车玻璃销售企业中唯一出口美国无须缴纳反倾销税的企业，美方退还该集团2001年9月到2003年3月缴纳的390万美元反倾销税。

福耀在这一战中的智慧还体现在公关与市场策略上。在应诉的过程中，与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头美国ppg公司化敌为友，双方建立了战略合作关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足。

此前，早在2002年，福耀就已赢得加拿大反倾销诉讼案的胜利。

反倾销胜诉案例折射出的，是福耀从一家小型民营企业成长为跨国公司过程中的宝贵经验进军国际市场，必须学会在激烈竞争中“与狼共舞”。

“这只是一个开始”

作为我省最早上市的民营企业，设立上市公司独立董事制度，引进国际会计师事务所审计等一系列国际化、规范化的公司治理方式，已为福耀的反倾销胜诉稳稳打下基础。然而，当对美国反倾销胜诉的390万美元退款打入福耀玻璃的账户时，曹德旺却说：“这只是一个开始。”

凭借对国际市场规则的熟悉，福耀开始与国际汽车制造业直接合作，打破国际汽车界通过设计为中国玻璃行业制定的技术壁垒，拓展了一条中国企业“走出去”的新路。

当国际金融危机在2009年席卷全球时，福耀集团却连续两年取得了公司自设立以来同期可比最好的经营业绩，创造了利润翻番的佳绩。原来，曹德旺早已从2007年的人民币不断升值和国家调整2880个税号产品税率的政策中，预感到将有一番经济大调整。两年间，福耀玻璃通过产业结构的优化，引进国际知名咨询培训专家实现精益管理、精细化和准确化市场营销等一系列举措，创造了逆势上扬的奇迹。

“企业家的思维就是风险思维，对潜在危机尤为敏感，倾向于将问题看得严重些。”曹德旺说。

不管风吹浪打，胜似闲庭信步。一次又一次的转危为机，见证了福耀玻璃一步步成长的历程。

今天，福耀玻璃已拥有了清晰辽远的全球视野。然而，无论何时，“这只是一个开始”。