一年前，从加多宝手里收回王老吉商标的广药，在长城上信心满满的表示：王老吉第一年要把销售要做到60亿元，第二年是100亿元。很快一年过去了，和那个曾经踌躇满志的广药相比，在浮华数据背后，却让我们窥得一个有些疲惫的广药王老吉。

踏实求进的稳步增长额没有看到；畅通无阻的渠道架构没有看到；满意的市场反馈也没有看到；甚至原先响当当的品牌效应也日渐暗淡下去……取而代之的是产能不足、渠道不通、经销商反水、低价抛售、员工流失……是什么让广药遭遇如此尴尬？

赢在终端，渠道为王，是快消领域的品牌制胜之道。和所有的事物一样，营销渠道建设最怕遭遇“短板”，而广药却偏偏在此关键部位“触雷”。

“短板”理论，又称“木桶原理”、“水桶效应”，该理论由世界管理学鼻祖彼得·德鲁克提出：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。

遗憾的是，广药王老吉非但不思其“短”，反倒将有限的财力和精力大量投入在“护短”、“遮短”上，结果难免要遭此“寒春”。笔者认为其具体行为主要表现为四个“不负责任”。

一：脱离实际的目标，对自己的不负责任

生产力决定生产关系，不遵循市场规律、好高骛远不切实际的目标，使得企业本身产能不足。中共八大以后建设社会主义经济初期，我党曾掀起浩浩荡荡的全民大生产运动，随之兴起大批“浮夸”风，放出了许多离谱的农作物高产“卫星”。在盲目求快、急于求成的思想影响下，我们没有看到国富民昌，工业生产也没有赶超上当时的英国。由于违背客观规律，反而严重破坏社会生产力，打乱正常生产秩序，造成国民经济各部门之间、积累和消费之间比例严重失调。

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